به گزارش روابط عمومی و امور بینالملل گروه صنعتی ملی، گروه صنعتی ملی با پشتوانه شش دهه فعالیت در عرصه تولید، تجارت و برندآفرینی، امروز در مسیر بازنگری و تقویت رویکردهای اقتصادی و مدیریتی خود قرار دارد.
در ادامه گفتگو با معاونین این مجموعه ، در این قسمت به سراغ گفتگو با سرکار خانم دکتر شهره احمدپور معاون توسعه مدیریت و منابع گروه صنعتی ملی رفتیم تا در جریان چشم انداز و برنامه های این معاونت در راستای توسعه گروه صنعتی ملی و شرکت های تابعه قرار بگیریم.
در ادامه، متن این مصاحبه تفصیلی را میخوانید:
- با توجه به مأموریت و جایگاه گروه صنعتی ملی، نقش معاونت توسعه مدیریت و منابع در تحقق اهداف کلان مجموعه چیست؟
پیش از هر چیز باید تأکید کنم که تحول بنیادین شرکت سرمایهگذاری گروه صنعتی ملی، صرفا یک برنامه اصلاحی در یک بخش خاص نیست؛ بلکه یک تغییر رویکرد در مدل اداره و خلق ارزش هلدینگ است. این تحول بر سه محور اصلی استوار است: اصلاح ساختار مدیریتی، توسعه شبکه شرکتها و تکمیل زنجیره ارزش و مولدسازی داراییها و املاک. در این میان، معاونت توسعه مدیریت و منابع نقش ویژهای دارد؛ چراکه موفقیت هر سه محور، نیازمند برخورداری از ساختار مدیریتی مناسب، سرمایه انسانی توانمند و نظامهای حرفهای مدیریتی است. نگاه ما این است که این معاونت صرفا یک واحد پشتیبان اداری نیست، بلکه یکی از پیشرانهای اصلی تحول سازمانی و ایجاد زیرساختهای لازم برای حرکت هلدینگ به سمت یک مدل راهبردمحور و شبکهای است. مأموریت اصلی ما این است که زمینه گذار از یک ساختار سنتی و متمرکز به یک سازمان چابک، حرفهای و مبتنی بر حکمرانی مؤثر را فراهم کنیم؛ سازمانی که شرکت مادر در آن به جای ورود مستقیم به عملیات، نقش راهبری، سیاستگذاری و ایجاد همافزایی در کل شبکه شرکتها را ایفا کند. برای تحقق این هدف، یکی از اقدامات اساسی، بازطراحی معماری مدیریتی هلدینگ در دو سطح حاکمیتی و اجرایی است. در سطح حاکمیتی، تمرکز بر ارتقای کیفیت تصمیمگیری، تقویت سازوکارهای نظارتی و توسعه حکمرانی حرفهای است و در سطح اجرایی، هدف ایجاد شفافیت، مسئولیتپذیری و افزایش بهرهوری در ساختار سازمانی است. البته تجربه سازمانهای موفق نشان میدهد که هیچ تغییر ساختاری بدون تحول فرهنگی پایدار نخواهد بود. به همین دلیل، همزمان با اصلاح ساختارها، برنامههای توسعه قابلیتهای مدیریتی، تغییر فرهنگ سازمانی و استقرار نظامهای انگیزشی مبتنی بر عملکرد نیز دنبال خواهد شد. در نهایت باید بگویم که نقش معاونت توسعه مدیریت و منابع، آمادهسازی بسترهای انسانی و مدیریتی برای تحقق چشمانداز هلدینگ است. ما معتقدیم توسعه شبکه شرکتها و مولدسازی داراییها زمانی به نتیجه مطلوب میرسد که بر پایه یک سازمان حرفهای، توانمند و آماده تحول بنا شده باشد.
- مهمترین اولویتهای این معاونت در حوزه سرمایه انسانی، اداری، مالی و پشتیبانی در دوره جدید چیست؟
اگر بخواهیم اولویتهای معاونت توسعه مدیریت و منابع را در دوره جدید تحول تعریف کنیم، نقطه آغاز نگاه ما این است که سازمان آینده، پیش از هر چیز به انسانهای توانمند، ساختارهای کارآمد و نظامهای مدیریتی حرفهای نیاز دارد. به همین دلیل، برنامههای این معاونت بر چند محور اصلی متمرکز شده است که مستقیما در خدمت اهداف کلان تحول هلدینگ قرار دارد. اولین محور، توسعه و ارتقای سرمایه انسانی است. در مدل جدید هلدینگ، دیگر صرفا داشتن نیروی متخصص کافی نیست؛ بلکه مدیران و کارکنان باید توانمندیهایی متناسب با یک سازمان شبکهای داشته باشند؛ از جمله تفکر راهبردی، توان راهبری در ساختارهای غیرمتمرکز، آشنایی با حکمرانی شرکتی، تحلیل داده و ایجاد همافزایی میان شرکتهای تابعه. بر همین اساس، تدوین نقشه شایستگیها، توسعه مسیرهای رشد حرفهای و طراحی برنامههای جذب و نگهداشت استعدادهای کلیدی در دستور کار قرار دارد. دومین اولویت، ایجاد بسترهای فرهنگی و مدیریتی لازم برای تحول است. هر تغییر سازمانی زمانی موفق خواهد بود که مدیران و کارکنان آن را بهعنوان یک مسیر مشترک بپذیرند. به همین دلیل، برنامههای تغییر فرهنگ سازمانی، توسعه مهارتهای رهبری و ایجاد نظامهای انگیزشی مبتنی بر عملکرد، با هدف تقویت شفافیت، مسئولیتپذیری، نوآوری و همکاری سازمانی دنبال خواهد شد. محور سوم، اصلاح ساختارها و بهبود فرآیندهای سازمانی است. هدف ما این است که سازمان از فرآیندهای پیچیده و تصمیمگیریهای طولانی فاصله بگیرد و به سمت ساختاری حرکت کند که در آن مسئولیتها شفاف، تصمیمها سریعتر و عملکردها قابل اندازهگیری باشد. بازطراحی فرآیندها، توسعه نظامهای گزارشدهی مدیریتی و حرکت به سمت تصمیمگیری مبتنی بر داده، بخش مهمی از این مسیر است. چهارمین محور، مدیریت هوشمند منابع و افزایش بهرهوری است. نگاه ما به منابع سازمانی، بهویژه سرمایه انسانی، صرفا نگاه هزینهای نیست؛ بلکه آن را سرمایهای برای خلق ارزش پایدار میدانیم. بنابراین تلاش میکنیم تخصیص منابع، برنامههای توسعهای و نظامهای جبران خدمات، بیش از گذشته با اهداف راهبردی هلدینگ همراستا شود و در نهایت، ایجاد یک نظام مدیریتی یکپارچه در سطح کل شبکه هلدینگ، از اولویتهای مهم ماست. هدف این است که اصول حرفهای مدیریت، ارزیابی عملکرد، توسعه سرمایه انسانی و استانداردهای مدیریتی، تنها محدود به ستاد مرکزی نباشد و در شرکتهای تابعه نیز با یک رویکرد هماهنگ دنبال شود. رویکرد ما این است که معاونت توسعه مدیریت و منابع، زیرساختهای لازم برای موفقیت سایر بخشهای تحول را فراهم کند؛ زیرا توسعه شبکه شرکتها، تکمیل زنجیره ارزش و مولدسازی داراییها، زمانی اثربخش خواهد بود که سازمان از قابلیتهای مدیریتی و انسانی لازم برخوردار باشد.
- چه برنامههایی برای جذب، نگهداشت، توانمندسازی و افزایش بهرهوری کارکنان در دستور کار قرار دارد؟
در مسیر تحول بنیادین، ما سرمایه انسانی را صرفا یک منبع سازمانی نمیدانیم؛ بلکه آن را مهمترین ظرفیت راهبردی هلدینگ برای تحقق اهداف آینده میدانیم. تجربه سازمانهای موفق نشان داده است که حتی بهترین ساختارها و برنامههای توسعهای، بدون برخورداری از مدیران توانمند و کارکنان حرفهای، به نتیجه مطلوب نخواهند رسید. بر همین اساس، رویکرد ما در حوزه سرمایه انسانی، حرکت از مدیریت سنتی منابع انسانی به سمت مدیریت راهبردی استعدادهاست. در گام نخست، باید بدانیم سازمان آینده به چه نوع قابلیتها و شایستگیهایی نیاز دارد. به همین دلیل، تدوین نقشه شایستگیهای مورد نیاز هلدینگ و شناسایی نیازهای تخصصی در حوزههایی مانند سرمایهگذاری، مدیریت پرتفوی، توسعه زنجیره ارزش، تحول دیجیتال و حکمرانی شرکتی، از اقدامات اصلی این حوزه خواهد بود. در بخش جذب، هدف ما جذب افرادی است که علاوه بر دانش و تجربه حرفهای، توانایی فعالیت در یک ساختار شبکهای و تحولمحور را داشته باشند. در مدل جدید، مدیران صرفا براساس تخصص فنی ارزیابی نمیشوند؛ بلکه ویژگیهایی مانند تفکر راهبردی، توان همکاری بینبخشی، روحیه نوآوری و قدرت ایجاد همافزایی میان مجموعهها نیز اهمیت ویژهای خواهد داشت. در حوزه نگهداشت سرمایه انسانی نیز تمرکز ما ایجاد یک محیط حرفهای، انگیزهبخش و مبتنی بر رشد است. طراحی مسیرهای روشن پیشرفت شغلی، استقرار نظام ارزیابی عملکرد شفاف، توجه به توسعه حرفهای کارکنان و ایجاد ارتباط منطقی میان عملکرد افراد و نظامهای انگیزشی، از جمله اقداماتی است که برای افزایش تعلق سازمانی و حفظ نیروهای کلیدی دنبال خواهد شد. در بخش توسعه قابلیتها نیز برنامههای آموزشی از حالت مقطعی و عمومی خارج خواهد شد و بر نیازهای واقعی سازمان متمرکز میشود. توسعه مهارتهای مدیریتی، رهبری در ساختارهای شبکهای، حکمرانی شرکتی، تحلیل داده، مدیریت تحول و سایر توانمندیهای مورد نیاز هلدینگ آینده، محور اصلی این برنامهها خواهد بود. برای مدیران ارشد نیز برنامههای توسعهای هدفمند، از جمله آموزشهای تخصصی و تحولمحور، پیشبینی شده است. هدف ما این است که سرمایه انسانی هلدینگ از یک مجموعه انجامدهنده وظایف روزمره، به یک سرمایه فعال و اثرگذار در مسیر خلق ارزش تبدیل شود؛ بهگونهای که هر فرد در سازمان بداند نقش او چگونه به موفقیت برنامههای تحول و آینده شرکت سرمایهگذاری گروه صنعتی ملی مرتبط است.
- در زمینه اصلاح ساختار سازمانی، بهبود فرآیندها و چابکسازی مجموعه چه اقداماتی پیشبینی شده است؟
یکی از پیشنیازهای اصلی تحقق تحول بنیادین، اصلاح مدل اداره سازمان است. نمیتوان انتظار داشت یک هلدینگ اقتصادی شبکهای و راهبردمحور با ساختارها و فرآیندهایی که برای یک سازمان سنتی و متمرکز طراحی شدهاند، به اهداف آینده خود دست پیدا کند. به همین دلیل، اصلاح ساختار سازمانی و ایجاد چابکی، یکی از محورهای اصلی برنامههای معاونت توسعه مدیریت و منابع محسوب میشود. رویکرد ما در این حوزه، حرکت از یک ساختار متمرکز و عملیاتی به سمت مدلی است که در آن شرکت مادر نقش راهبر، سیاستگذار و ارزشآفرین را ایفا کند و شرکتهای تابعه با اختیارات و مسئولیتهای مشخص، نقش اجرایی خود را بهصورت حرفهای دنبال کنند. در همین راستا، طراحی معماری جدید مدیریتی هلدینگ بر مبنای تفکیک روشن میان لایه حاکمیتی و لایه اجرایی در دستور کار قرار گرفته است. در لایه حاکمیتی، تمرکز بر تقویت حکمرانی، بهبود کیفیت تصمیمگیری و توسعه سازوکارهای نظارتی حرفهای است و در لایه اجرایی، هدف ایجاد شفافیت، افزایش پاسخگویی و ارتقای بهرهوری سازمانی خواهد بود. همزمان، بازتعریف جایگاه معاونتها، واحدهای تخصصی و شرکتهای تابعه در مدل جدید هلدینگ دنبال میشود تا هر بخش، مأموریت مشخص، مسئولیت روشن و جایگاه تعریفشدهای در زنجیره ارزش سازمان داشته باشد. همچنین تقویت کمیتههای تخصصی و استفاده از ظرفیتهای مدیریتی حرفهای، به افزایش کیفیت تصمیمات و کاهش ریسکهای مدیریتی کمک خواهد کرد. در حوزه فرآیندها نیز تمرکز ما بر سه اصل سادهسازی، استانداردسازی و دیجیتالسازی است. بسیاری از چالشهای سازمانی ناشی از پیچیدگی فرآیندها، نبود شفافیت در مسئولیتها و طولانی شدن مسیر تصمیمگیری است. بنابراین بازمهندسی فرآیندهای کلیدی، حذف گلوگاهها، بهبود نظام گزارشدهی و استفاده از ابزارهای مدیریتی مبتنی بر داده، از اقدامات مهم این مسیر خواهد بود. البته چابکسازی را صرفا یک تغییر ساختاری نمیدانیم. ساختار زمانی اثربخش خواهد بود که با تغییر نگرش مدیریتی، توسعه قابلیتها و افزایش مسئولیتپذیری سازمانی همراه شود. به همین دلیل، اصلاح ساختار همزمان با برنامههای توسعه مدیران، تغییر فرهنگ سازمانی و استقرار نظامهای ارزیابی عملکرد دنبال خواهد شد. هدف ما ایجاد سازمانی است که بتواند با سرعت، دقت و انعطاف بیشتری تصمیم بگیرد و عمل کند؛ سازمانی که در آن نقشها شفاف، تصمیمها مبتنی بر اطلاعات و ظرفیتهای موجود در کل شبکه هلدینگ بهصورت هماهنگ مورد استفاده قرار گیرد.
- رویکرد شما برای مدیریت بهینه منابع، کنترل هزینهها و افزایش کارایی در گروه صنعتی ملی چیست؟
یکی از الزامات موفقیت در مسیر تحول، این است که منابع سازمان بهصورت هدفمند و در راستای اولویتهای راهبردی هلدینگ مدیریت شود. نگاه ما در معاونت توسعه مدیریت و منابع این است که مدیریت منابع صرفا یک وظیفه پشتیبانی نیست، بلکه یک ابزار مهم برای افزایش بهرهوری، تقویت انضباط سازمانی و خلق ارزش پایدار محسوب میشود. در این مسیر، نخستین رویکرد ما تخصیص هوشمند منابع است. منابع انسانی، مالی و زیرساختی باید به حوزههایی اختصاص پیدا کند که بیشترین اثرگذاری را در تحقق اهداف هلدینگ دارند. بنابراین تلاش میکنیم تصمیمگیری درباره تخصیص منابع، از یک رویکرد سنتی و مبتنی بر سابقه، به سمت رویکردی مبتنی بر اولویتهای راهبردی، داده و ارزیابی اثربخشی حرکت کند. در حوزه کنترل هزینهها، تمرکز ما بر کاهش هزینههای غیرضروری از طریق اصلاح فرآیندها و افزایش بهرهوری است، نه صرفا محدود کردن هزینهها. تجربه نشان داده است که کنترل پایدار هزینه زمانی اتفاق میافتد که سازمان بتواند فرآیندهای خود را سادهتر کند، فعالیتهای کمارزش را حذف کند و منابع موجود را در جای درست به کار گیرد. بر همین اساس، بازنگری فرآیندهای اداری، بهینهسازی ساختارهای سازمانی، استفاده مؤثرتر از ظرفیتهای مشترک در سطح هلدینگ و شرکتهای تابعه و حرکت به سمت تصمیمگیریهای مبتنی بر اطلاعات، از جمله اقداماتی است که دنبال خواهد شد. در بخش افزایش کارایی نیز هدف ما استقرار یک نظام مدیریت عملکرد روشن و قابل اندازهگیری است؛ بهگونهای که ارتباط میان اهداف سازمان، عملکرد واحدها و نقش هر فرد در تحقق نتایج مشخص باشد. استفاده از شاخصهای عملکردی، داشبوردهای مدیریتی و پایش مستمر عملکرد، کمک میکند تصمیمات اصلاحی سریعتر و دقیقتر اتخاذ شوند. موضوع مهم دیگر، تغییر نگاه سازمان به منابع انسانی است. ما کارکنان را صرفا یک هزینه جاری نمیدانیم؛ بلکه توسعه قابلیتهای انسانی را یک سرمایهگذاری برای افزایش بهرهوری و ارزشآفرینی هلدینگ میدانیم. به همین دلیل، هر اقدامی در حوزه منابع باید در نهایت به ارتقای توانمندی سازمان و بهبود عملکرد منجر شود. هدف ما ایجاد یک نظام مدیریتی است که در آن منابع با دقت تخصیص یابند، هزینهها به شکل هوشمند مدیریت شوند و هر تصمیم سازمانی، ارتباط مشخصی با افزایش بهرهوری و خلق ارزش داشته باشد.
- تحول دیجیتال و هوشمندسازی فرآیندهای اداری و منابع انسانی چه جایگاهی در برنامههای معاونت دارد؟
تحول دیجیتال یکی از مهمترین زیرساختهای تحقق مدل جدید هلدینگ اقتصادی شبکهای است. نگاه ما به این موضوع، صرفا استقرار چند سامانه یا مکانیزه کردن فرآیندهای موجود نیست؛ بلکه هدف، ایجاد یک سازمان هوشمند، دادهمحور و تصمیمگیر بر مبنای اطلاعات دقیق و بهموقع است. نقش معاونت توسعه مدیریت و منابع در این مسیر، ایجاد هماهنگی میان سرمایه انسانی، فرآیندهای سازمانی و فناوریهای جدید است. چراکه تحول دیجیتال پیش از آنکه یک موضوع فناورانه باشد، یک تحول مدیریتی و سازمانی است و موفقیت آن به آمادگی افراد، بازطراحی فرآیندها و تغییر شیوه تصمیمگیری وابسته است. در همین راستا، یکی از اقدامات اصلی ما، هوشمندسازی فرآیندهای حوزه منابع انسانی و اداری است. استقرار نظام جامع مدیریت منابع انسانی، ایجاد بانک اطلاعاتی یکپارچه کارکنان، توسعه داشبوردهای مدیریتی برای پایش عملکرد، دیجیتالسازی فرآیندهایی مانند جذب، آموزش، ارزیابی عملکرد و پرداختها، از جمله برنامههایی است که در این مسیر دنبال خواهد شد. هدف این است که تصمیمات مدیریتی در حوزه سرمایه انسانی از حالت سنتی و مبتنی بر تجربه صرف، به سمت تصمیمگیری دادهمحور حرکت کند؛ بهگونهای که مدیران بتوانند تصویر دقیقتری از وضعیت نیروی انسانی، نیازهای آینده سازمان، میزان بهرهوری و حوزههای نیازمند توسعه داشته باشند. از سوی دیگر، تحول دیجیتال نیازمند ایجاد قابلیتهای جدید در بدنه سازمان است. به همین دلیل، در کنار توسعه زیرساختهای فناوری، موضوع جذب و پرورش نیروهای متخصص، بازتعریف برخی نقشهای شغلی و ارتقای سواد دیجیتال مدیران و کارکنان نیز مورد توجه قرار دارد. سازمان هوشمند زمانی شکل میگیرد که فناوری، فرآیند و سرمایه انسانی همزمان توسعه پیدا کنند. این برنامهها در چارچوب نقشه راه ۲۴ ماهه تحول و بهصورت مرحلهای اجرا خواهد شد و میزان پیشرفت آنها براساس شاخصهای مشخص مورد پایش قرار میگیرد. انتظار ما این است که با اجرای این اقدامات، سرعت و کیفیت تصمیمگیری افزایش یابد، فرآیندهای اداری چابکتر شوند، هزینههای پنهان کاهش پیدا کند و زمینه مدیریت مؤثرتر شبکه شرکتهای هلدینگ فراهم شود. تحول دیجیتال را یکی از پایههای اصلی گذار گروه صنعتی ملی به یک هلدینگ اقتصادی شبکهای میدانیم؛ زیرا بدون داده، شفافیت و ابزارهای هوشمند مدیریتی، دستیابی به چابکی، بهرهوری و حکمرانی مؤثر در مقیاس یک هلدینگ بزرگ امکانپذیر نخواهد بود.
- برای ارتقای فرهنگ سازمانی، انگیزش کارکنان و افزایش مشارکت در تصمیمسازیها چه برنامههایی دنبال میشود؟
تجربه سازمانهای موفق نشان میدهد که هیچ تحول پایداری صرفا با تغییر ساختارها، فرآیندها یا فناوریها اتفاق نمیافتد؛ بلکه زمانی موفق خواهد بود که در نگرش، رفتار و فرهنگ سازمانی نیز تغییر ایجاد شود. به همین دلیل، یکی از اولویتهای مهم معاونت توسعه مدیریت و منابع، ایجاد بستری فرهنگی است که کارکنان و مدیران، تحول را نه بهعنوان یک برنامه مقطعی، بلکه بهعنوان یک مسیر مشترک برای رشد سازمان و خودشان درک کنند. در مدل جدید هلدینگ اقتصادی شبکهای، فرهنگ سازمانی باید بر پایه ارزشهایی مانند شفافیت، مسئولیتپذیری، همکاری، یادگیری مستمر، نوآوری و نتیجهگرایی شکل بگیرد. حرکت از یک ساختار سنتی و متمرکز به سمت یک سازمان چابک و شبکهای، نیازمند تغییر در شیوه تعامل، تصمیمگیری و همکاری میان افراد و واحدهای مختلف است. بر همین اساس، برنامه تغییر فرهنگ سازمانی با تمرکز بر ایجاد درک مشترک از اهداف تحول، تقویت رفتارهای حرفهای و توسعه نگرشهای جدید مدیریتی طراحی شده است. در این مسیر، مدیران نقش کلیدی دارند؛ زیرا تغییر فرهنگ پیش از آنکه از دستورالعملها شکل بگیرد، از رفتار و الگوی مدیریتی مدیران آغاز میشود. موضوع مهم دیگر، ایجاد نظامی است که کارکنان احساس کنند در مسیر تحول دیده میشوند و نقش مؤثری در آینده سازمان دارند. به همین منظور، توسعه سازوکارهای دریافت پیشنهادها، گفتوگوی مستقیم میان مدیران و کارکنان، استفاده از ظرفیت ایدههای داخلی و تقویت مشارکت در بهبود فرآیندها در دستور کار قرار دارد. در حوزه انگیزش نیز رویکرد ما ایجاد ارتباط روشن میان عملکرد، اثرگذاری و نظامهای تشویقی است. کارکنان باید بدانند تلاش، نوآوری و مشارکت آنها چگونه در موفقیت سازمان دیده و ارزیابی میشود. به همین دلیل، طراحی نظامهای انگیزشی مبتنی بر عملکرد، توجه به مسیر رشد حرفهای و تقویت حس تعلق سازمانی، بخشی از برنامههای این معاونت خواهد بود. همچنین وضعیت فرهنگی سازمان بهصورت مستمر مورد سنجش و ارزیابی قرار خواهد گرفت تا میزان همراهی کارکنان با مسیر تحول، شناسایی نقاط قوت و چالشهای موجود و اصلاح برنامهها براساس بازخوردهای واقعی انجام شود. هدف ما ایجاد سازمانی است که در آن کارکنان صرفا مجری تصمیمات نباشند، بلکه خود را شریک ساختن آینده هلدینگ بدانند. چراکه سرمایه اصلی هر تحول، پیش از آنکه در ساختارها و فناوریها باشد، در باور، انگیزه و مشارکت انسانهای آن سازمان شکل میگیرد.
- در حوزه آموزش، توسعه شایستگیها، ارزیابی عملکرد و جانشینپروری چه اقداماتی در دستور کار است؟
یکی از الزامات موفقیت تحول بنیادین، ایجاد اطمینان از این موضوع است که سازمان در هر مرحله از مسیر تحول، از مدیران و نیروهای توانمند و آماده برخوردار باشد. به همین دلیل، معاونت توسعه مدیریت و منابع، توسعه قابلیتهای سازمانی را یک فرآیند مستمر و راهبردی میداند، نه صرفا مجموعهای از برنامههای آموزشی مقطعی. در حوزه آموزش و توسعه شایستگیها، رویکرد ما حرکت از آموزشهای عمومی به سمت توسعه هدفمند قابلیتهایی است که برای مدل جدید هلدینگ مورد نیاز خواهد بود. بر این اساس، برنامههای توسعهای بر مهارتهایی مانند تفکر راهبردی، رهبری در ساختارهای شبکهای، حکمرانی شرکتی، تصمیمگیری مبتنی بر داده، مدیریت تغییر و مدیریت زنجیره ارزش تمرکز خواهد داشت. برای مدیران و نیروهای کلیدی، برنامههای توسعهای متناسب با نقش و مسئولیت آنها طراحی میشود تا آموزشها مستقیما با نیازهای واقعی سازمان و مسیر تحول ارتباط داشته باشد. همچنین استفاده از روشهای ترکیبی آموزشی، شامل آموزشهای تخصصی، یادگیری تجربی، انتقال تجربه مدیران و بهرهگیری از ظرفیت مراکز آموزشی معتبر، در این مسیر دنبال خواهد شد. در حوزه ارزیابی عملکرد نیز هدف ما ایجاد یک نظام شفاف و نتیجهمحور است؛ نظامی که صرفا میزان انجام وظایف روزمره را اندازهگیری نکند، بلکه میزان اثرگذاری افراد در تحقق اهداف راهبردی سازمان را نیز مورد توجه قرار دهد. برای این منظور، شاخصهای عملکردی متناسب با مسئولیتها طراحی خواهد شد و نتایج ارزیابیها در تصمیمات مدیریتی، توسعه افراد و نظامهای انگیزشی مورد استفاده قرار خواهد گرفت. موضوع مهم دیگر، جانشینپروری و تضمین تداوم مدیریتی است. یک سازمان حرفهای نباید موفقیت خود را به حضور تعداد محدودی از افراد وابسته کند. به همین دلیل، شناسایی استعدادهای داخلی، ایجاد بانک استعدادها، تدوین برنامههای توسعه فردی و آمادهسازی نیروهای مستعد برای پذیرش مسئولیتهای آینده، از برنامههای مهم معاونت خواهد بود. این رویکرد به ما کمک میکند تا در کنار حفظ دانش و تجربه موجود در سازمان، نسل جدیدی از مدیران توانمند و آشنا با الزامات یک هلدینگ اقتصادی شبکهای را پرورش دهیم. هدف ما ایجاد یک چرخه کامل توسعه سازمانی است؛ چرخهای که از شناسایی نیازها آغاز میشود، با آموزش و توانمندسازی ادامه پیدا میکند، از طریق ارزیابی عملکرد بهبود مییابد و با جانشینپروری، پایداری مدیریتی هلدینگ را تضمین میکند. اعتقاد ما این است که آینده گروه صنعتی ملی، به میزان آمادگی سرمایه انسانی آن برای پذیرش مسئولیتهای بزرگتر وابسته است.
- مهمترین چالشهای پیشروی معاونت توسعه مدیریت و منابع چیست و چه راهکارهایی برای مدیریت آنها دارید؟
اجرای تحول بنیادین در مقیاس یک هلدینگ اقتصادی، طبیعتا با چالشهایی همراه است؛ اما تجربه سازمانهای موفق نشان میدهد که بخش مهمی از موفقیت تحول، به توانایی سازمان در شناسایی، مدیریت و کاهش این چالشها بستگی دارد. رویکرد ما این است که چالشهای مسیر تحول را پیش از آنکه به مانع تبدیل شوند، بهعنوان موضوعاتی قابل مدیریت شناسایی و برای آنها راهکار مشخص طراحی کنیم. یکی از مهمترین چالشها، مدیریت تغییر و ایجاد همراهی سازمانی است. هرگونه تحول در ساختار، فرآیندها و شیوههای تصمیمگیری، ممکن است با نگرانی یا مقاومت طبیعی افراد مواجه شود. برای مدیریت این موضوع، ارتباطات شفاف و مستمر با مدیران و کارکنان، تبیین اهداف و منافع تحول و ایجاد فرصت برای مشارکت افراد در فرآیند تغییر، از اقدامات اصلی ما خواهد بود. چالش دوم، توسعه و تأمین قابلیتهای مورد نیاز مدل جدید هلدینگ است. حرکت به سمت یک سازمان شبکهای، هوشمند و راهبردمحور، نیازمند مهارتها و تخصصهای جدیدی در حوزههایی مانند مدیریت شبکه، تحول دیجیتال، تحلیل داده و حکمرانی شرکتی است. در این زمینه، رویکرد ما ترکیبی خواهد بود؛ یعنی در کنار جذب هدفمند نیروهای متخصص، بر توسعه ظرفیتهای موجود و ارتقای توانمندی کارکنان فعلی نیز تمرکز خواهیم کرد. موضوع دیگر، هماهنگی میان هلدینگ مادر و شرکتهای تابعه است. هر یک از شرکتهای زیرمجموعه ممکن است دارای سابقه، فرهنگ و شیوههای مدیریتی متفاوتی باشند. بنابراین، ایجاد یک چارچوب مشترک در حوزههای مدیریتی، عملکردی و فرهنگی، در کنار حفظ مزیتها و تجربیات ارزشمند شرکتها، یکی از الزامات موفقیت تحول خواهد بود. همچنین اجرای همزمان برنامههای تحول در شرایط اقتصادی متغیر، نیازمند اولویتبندی دقیق و مدیریت هوشمند منابع است. به همین دلیل، اقدامات تحول در قالب یک نقشه راه مرحلهای دنبال میشود تا منابع سازمان به مهمترین اقدامات اختصاص یابد و دستاوردهای تحول بهصورت تدریجی و قابل اندازهگیری نمایان شود. در کنار این موارد، حفظ انگیزه و بهرهوری کارکنان در دوره گذار نیز اهمیت ویژهای دارد. برای این منظور، تقویت نظامهای انگیزشی، ایجاد مسیرهای رشد حرفهای، توجه به بازخوردهای کارکنان و پایش مستمر وضعیت سازمانی، بخشی از سازوکارهای حمایتی ما خواهد بود. باور ما این است که موفقیت تحول تنها به طراحی برنامههای درست وابسته نیست؛ بلکه به توانایی سازمان در اجرای پایدار، ایجاد اعتماد و همراه کردن همه ذینفعان بستگی دارد. معاونت توسعه مدیریت و منابع با رویکردی مرحلهای، مشارکتی و مبتنی بر پایش مستمر، تلاش خواهد کرد زمینه عبور موفق از این چالشها و تحقق اهداف تحول بنیادین را فراهم کند.
- چشمانداز شما از آینده حوزه توسعه مدیریت و منابع در گروه صنعتی ملی چیست و چه پیامی برای کارکنان مجموعه دارید؟
چشمانداز ما برای آینده معاونت توسعه مدیریت و منابع، تبدیل این معاونت به یک مرکز تعالی سازمانی و یکی از پیشرانهای اصلی تحول در شرکت سرمایهگذاری گروه صنعتی ملی است؛ مرکزی که صرفا نقش پشتیبان نداشته باشد، بلکه بهعنوان معمار توسعه قابلیتهای انسانی، مدیریتی و سازمانی، مسیر حرکت هلدینگ به سمت یک مجموعه هوشمند، چابک و ارزشآفرین را هدایت کند. در افق پیشرو، هدف ما ایجاد الگویی حرفهای در مدیریت منابع انسانی و توسعه سازمانی در سطح هلدینگهای اقتصادی کشور است؛ الگویی که در آن شایستهسالاری، یادگیری مستمر، نوآوری، مسئولیتپذیری و همافزایی، بخش جداییناپذیر فرهنگ سازمانی باشد. ما به دنبال ساخت سازمانی هستیم که در آن سرمایه انسانی، مهمترین مزیت رقابتی هلدینگ شناخته شود؛ سازمانی که افراد توانمند فرصت رشد و اثرگذاری داشته باشند، مدیران آینده از درون مجموعه پرورش پیدا کنند و مسیر توسعه سازمان وابسته به افراد محدود نباشد، بلکه بر پایه نظامها و قابلیتهای پایدار شکل بگیرد. در این مسیر، موفقیت تحول بنیادین تنها با طراحی ساختارها و اجرای برنامهها محقق نمیشود؛ بلکه نیازمند همراهی و مشارکت همه همکاران است. پیام من به کارکنان عزیز مجموعه این است که تحول پیشرو را صرفا یک تغییر سازمانی نبینیم؛ این تحول فرصتی برای رشد فردی، توسعه حرفهای و ساختن آیندهای بهتر برای همه ماست. از همه همکاران دعوت میکنم با ذهنی باز، روحیه یادگیری و نگاه مشارکتی، در این مسیر همراه باشند. هر یک از ما در موفقیت این حرکت نقش داریم و آینده گروه صنعتی ملی با میزان تعهد، خلاقیت و مشارکت همه کارکنان ساخته خواهد شد. بهعنوان معاون توسعه مدیریت و منابع، تعهد ما این است که در کنار کارکنان باشیم؛ با فراهم کردن بسترهای رشد، توانمندسازی نیروها، ایجاد فرصتهای توسعه حرفهای و ساختن محیطی پویا و حرفهای، زمینه را برای شکوفایی ظرفیتهای موجود فراهم کنیم. با تکیه بر سرمایه انسانی توانمند، فرهنگ سازمانی پویا و نظام مدیریتی حرفهای، باور داریم که گروه صنعتی ملی میتواند جایگاه شایسته خود را بهعنوان یک هلدینگ اقتصادی شبکهای پیشرو، چابک و ارزشآفرین در اقتصاد ایران به دست آورد.
انتهای پیام/