گفتوگوی تفصیلی مدیرعامل گروه صنعتی ملی در آستانه برگزاری مجمع عمومی عادی سالیانه این شرکت؛
دکتر جعفری: تحول واقعی زمانی آغاز میشود که منطق اداره شرکت تغییر کند، نه صرفا مدیر آن شرکت
«تحول واقعی زمانی آغاز میشود که منطق اداره شرکت تغییر کند، نه صرفا مدیر آن …»
شرکت سرمایهگذاری گروه صنعتی ملی در سالهای اخیر همواره یکی از شرکتهایی بوده که نام آن بیش از هر چیز با برندهای باسابقه و ظرفیتهای نهفته گره خورده است؛ ظرفیتهایی که به اعتقاد بسیاری از تحلیلگران، هنوز نتوانستهاند به همان نسبت در سودآوری، ارزش بازار و بازدهی برای سهامداران متجلی شوند. همین موضوع موجب شده است که طی سالهای گذشته، همواره یک پرسش اساسی در میان فعالان بازار سرمایه مطرح باشد؛ اینکه مسئله اصلی شرکت چیست؟ کمبود دارایی، شرایط اقتصاد کلان یا مدل اداره شرکت؟
از حدود شش ماه پیش، همزمان با استقرار تیم مدیریتی جدید، رویکرد متفاوتی در اداره شرکت شکل گرفته است؛ رویکردی که به جای تمرکز بر اقدامات کوتاهمدت و نمایشی، بر اصلاح زیرساختهای تصمیمگیری، بازطراحی فرآیندها، ساماندهی ساختارهای مدیریتی و ایجاد بسترهای لازم برای خلق ارزش پایدار تأکید دارد. با این حال، مانند هر دوره گذار، این پرسش نیز مطرح است که آیا این تغییرات صرفا در سطح ساختار باقی خواهد ماند یا در آینده نزدیک میتواند خود را در عملکرد مالی و ارزشآفرینی برای سهامداران نیز نشان دهد؟
در آستانه برگزاری مجمع عمومی سالانه شرکت سرمایهگذاری گروه صنعتی ملی در تیرماه 1405، فرصتی فراهم شد تا در گفتوگویی تفصیلی با دکتر سیدمحمد جعفری، مدیرعامل شرکت سرمایهگذاری گروه صنعتی ملی، درباره مهمترین دغدغههای سهامداران، تحلیلگران و فعالان بازار سرمایه گفتوگو کنیم؛ از چرایی اصلاحات ساختاری و وضعیت داراییهای شرکت گرفته تا آینده کفش ملی، برنامههای سرمایهگذاری، سودآوری، حاکمیت شرکتی و افق پیشروی این هلدینگ.
آنچه در ادامه میخوانید، صرفا پاسخ به چند سؤال نیست؛ بلکه تبیین نگاه مدیریتی تیم جدید به آینده شرکت و مسیری است که برای تبدیل ظرفیتهای موجود به ارزش اقتصادی پایدار طراحی شده است.
جناب آقای دکتر جعفری، اجازه بدهید گفتوگو را از مهمترین دغدغهای آغاز کنیم که طی سالهای اخیر هم در میان سهامداران و هم در میان تحلیلگران بازار سرمایه بارها مطرح شده است. بسیاری معتقدند شرکت سرمایهگذاری گروه صنعتی ملی، از منظر داراییها، برند، شرکتهای تابعه و ظرفیتهای توسعهای، یکی از شرکتهای برخوردار بازار سرمایه محسوب میشود؛ اما همین گروه از تحلیلگران میگویند آنچه امروز در عملکرد شرکت دیده میشود، با آن ظرفیت بالقوه فاصله دارد. حتی برخی پا را فراتر گذاشته و معتقدند مسئله شرکت هیچگاه کمبود دارایی نبوده، بلکه ضعف در بهرهبرداری از داراییها، نبود انسجام مدیریتی و فقدان یک راهبرد مشخص برای خلق ارزش بوده است. شما حدود شش ماه پیش مسئولیت اداره این مجموعه را پذیرفتید. آیا این نقد را وارد میدانید؟ اگر بله، ریشه این فاصله را در چه میبینید و اساسا تصمیم گرفتید اصلاح را از کجا آغاز کنید؟
به اعتقاد من، بزرگترین خطایی که ممکن است در تحلیل یک بنگاه اقتصادی رخ دهد، این است که آن را صرفا با اعداد و ارقام یک مقطع زمانی قضاوت کنیم. شرکتها مانند موجودات زنده هستند؛ آنچه امروز در صورتهای مالی دیده میشود، نتیجه زنجیرهای از تصمیمات، فرآیندها، ساختارها، فرهنگ سازمانی، کیفیت حکمرانی و شرایط محیطی است که طی سالها شکل گرفته است. بنابراین اگر بخواهیم درباره وضعیت امروز شرکت منصفانه قضاوت کنیم، ابتدا باید این زنجیره را بشناسیم و سپس درباره نتایج آن صحبت کنیم. من زمانی مسئولیت این شرکت را پذیرفتم که پیش از هر چیز یک سؤال برای خودم مطرح بود؛ اینکه مسئله واقعی شرکت چیست؟ آیا واقعا با کمبود دارایی مواجه هستیم؟ آیا فرصت توسعه نداریم؟ آیا سرمایه انسانی مناسبی در اختیار شرکت نیست؟ یا اینکه مسئله در جای دیگری نهفته است؟ طبیعی بود که پیش از پاسخ دادن به این پرسش، نمیتوانستیم نسخهای برای درمان بپیچیم. بر همین اساس، نخستین تصمیم ما این بود که به جای آغاز کردن با تصمیمات شتابزده، ابتدا شرکت را دوباره بشناسیم. شاید این جمله ساده به نظر برسد، اما در عمل یکی از دشوارترین مراحل مدیریت است. شناخت واقعی یک هلدینگ، صرفا مطالعه گزارشهای مالی یا مرور صورتجلسات گذشته نیست؛ بلکه باید لایههای مختلف سازمان را دید، با مدیران، کارشناسان و شرکتهای تابعه گفتگو کرد، فرآیندها را از نزدیک بررسی کرد، کیفیت اطلاعات را سنجید و مهمتر از همه، فاصله میان آنچه روی کاغذ وجود دارد با آنچه در عمل اتفاق میافتد را شناسایی کرد. نتیجه این بررسیها برای ما یک جمعبندی روشن داشت؛ شرکت با کمبود ظرفیت مواجه نیست، بلکه با پراکندگی ظرفیتها مواجه است. به بیان دیگر، اجزای ارزشمند بسیاری در مجموعه وجود دارد، اما این اجزا همیشه در قالب یک منظومه منسجم عمل نکردهاند. دارایی ارزشمند زمانی مزیت رقابتی ایجاد میکند که در کنار ساختار درست، فرآیند کارآمد، نظام تصمیمگیری منسجم و راهبرد مشخص قرار گیرد. اگر هر یک از این حلقهها ضعیف باشد، حتی بهترین داراییها نیز نمیتوانند تمام ظرفیت خود را آشکار کنند. من بارها گفتهام و امروز هم با اطمینان تکرار میکنم که دارایی بهتنهایی ارزش نمیآفریند. آنچه ارزش خلق میکند، نحوه اداره دارایی است. ممکن است دو شرکت داراییهای تقریبا مشابهی داشته باشند، اما یکی برای سهامداران خود ارزش پایدار خلق کند و دیگری نتواند. تفاوت این دو، نه در ترازنامه، بلکه در کیفیت حکمرانی، انضباط مدیریتی، قدرت تصمیمگیری و توان اجرای راهبردهاست. به همین دلیل، ما از همان ابتدا تصمیم گرفتیم به جای آنکه انرژی شرکت صرف واکنش به مسائل روزمره شود، ابتدا بنیانهای اداره شرکت را تقویت کنیم. شاید این مسیر، از بیرون کمتر دیده شود، زیرا برخلاف افتتاح یک پروژه یا اعلام یک قرارداد، تیتر رسانهای تولید نمیکند؛ اما از نگاه مدیریتی، این مرحله تعیینکنندهترین بخش هر تحول است. هیچ ساختمانی را نمیتوان بدون اصلاح پی بنا کرد. اگر پی ساختمان سست باشد، هرچقدر هم نمای زیبایی داشته باشد، دوام نخواهد آورد. سازمان نیز دقیقا همین ویژگی را دارد. در این مدت، بخش قابل توجهی از وقت مدیریت صرف اقداماتی شد که شاید در کوتاهمدت اثر مستقیم خود را در سود و زیان نشان ندهند، اما بنیان تصمیمگیری آینده را متحول میکنند. ساماندهی آرشیو اسناد و اطلاعات، ایجاد داشبوردهای مدیریتی، تدوین سند توسعه و تحول، بازنگری در فرآیندهای کلیدی، اصلاح ساختار برخی شرکتهای تابعه، شفافسازی نظام گزارشدهی و تعریف شاخصهای ارزیابی عملکرد، بخشی از همین اقدامات است. در همین راستا، یکی از مهمترین اقدامات ما ساماندهی جامع املاک و داراییهای شرکت بوده است. با تاسیس اتاق اسناد و آرشیو متمرکز، اطلاعات حقوقی و فنی تمام املاک به صورت دقیق مستندسازی شد تا از هرگونه ابهام یا تضییع حقوق جلوگیری شود. همزمان، با ورود حرفهای و تخصصی به پروندههای حقوقی موجود و پیگیری جدی آنها، تلاش کردیم داراییهای مجموعه را حفظ کرده و از هرگونه آسیب احتمالی به منافع سهامداران جلوگیری کنیم. این اقدامات، هرچند در کوتاهمدت کمتر دیده میشوند، اما بنیان محکمی برای مدیریت فعال و ارزشآفرین داراییها فراهم کردهاند. شاید برای افکار عمومی این موارد جذابیت خبری کمتری داشته باشند، اما برای مدیری که مسئول آینده یک مجموعه است، اینها همان زیرساختهایی هستند که کیفیت تصمیمات پنج سال آینده را تعیین میکنند. البته اجازه بدهید بر یک نکته نیز تأکید کنم. من علاقهای ندارم که موفقیت مدیریت جدید را با مقایسه یا نقد مدیریتهای گذشته اثبات کنم. هر مدیری در دوره خود، در چارچوب شرایط اقتصادی، محدودیتها، فرصتها و اطلاعاتی که در اختیار داشته تصمیم گرفته است و قطعا تلاش کرده بهترین عملکرد ممکن را ارائه دهد. نگاه ما به گذشته، نگاه سرزنش نیست؛ نگاه یادگیری است. اگر تجربههای گذشته را صرفا به عنوان موضوعی برای نقد ببینیم، از آن چیزی یاد نخواهیم گرفت. اما اگر آنها را سرمایهای برای اصلاح مسیر آینده بدانیم، میتوانیم سازمان را یک گام جلوتر ببریم. از سوی دیگر، باید بپذیریم که اقتصاد امروز با اقتصاد پنج یا ده سال پیش تفاوتهای جدی دارد. سرعت تغییرات، پیچیدگی محیط کسبوکار، انتظارات بازار سرمایه، الزامات حاکمیت شرکتی و ضرورت شفافیت اطلاعاتی، همگی افزایش یافتهاند. بنابراین اگر سازمانی بخواهد با همان الگوهای گذشته اداره شود، طبیعی است که بخشی از ظرفیتهای خود را از دست خواهد داد. به همین دلیل، ما صرفا به دنبال اصلاح چند فرآیند یا تغییر چند ساختار نبودیم؛ بلکه تلاش کردیم منطق اداره شرکت را بازتعریف کنیم. امروز اگر از من بپرسید مهمترین تغییری که طی این شش ماه رخ داده چیست، شاید برخلاف انتظار شما از عدد و رقم یا پروژه خاصی نام نبرم. به اعتقاد من، مهمترین اتفاق این بوده که امروز تصمیمگیری در شرکت بیش از گذشته بر پایه داده، تحلیل، نظم، پاسخگویی و برنامهریزی انجام میشود. ممکن است این تغییر هنوز بهطور کامل در صورتهای مالی منعکس نشده باشد، اما مطمئن باشید نخستین جایی که آثار آن ظاهر خواهد شد، همین صورتهای مالی و عملکرد اقتصادی شرکت است؛ زیرا کیفیت خروجی هر سازمان، بازتاب کیفیت نظام تصمیمگیری آن سازمان است. من هیچگاه اعتقاد نداشتهام که اعتماد سهامداران را میتوان صرفا با بیان برنامهها به دست آورد. اعتماد، محصول عملکرد است؛ محصول استمرار، انضباط، شفافیت و تحقق تدریجی اهداف است. ما نیز دقیقا با همین نگاه حرکت میکنیم. نه به دنبال ارائه تصویر آرمانی از وضعیت شرکت هستیم و نه قصد داریم دشواریهای مسیر را نادیده بگیریم. اما با همان صراحت، معتقدیم این شرکت از ظرفیتهایی برخوردار است که اگر با یک نظام مدیریتی منسجم، فرآیندهای کارآمد و راهبرد روشن همراه شود، میتواند جایگاه متفاوتی در بازار سرمایه به دست آورد. بنابراین اگر بخواهم در پایان، پاسخ این سؤال را در یک جمله خلاصه کنم، میگویم: مسئله شرکت، کمبود ظرفیت نبوده است؛ مسئله، نحوه تبدیل ظرفیت به ارزش بوده است. تمام تمرکز مدیریت جدید نیز دقیقا بر همین نقطه قرار دارد؛ اینکه میان دارایی، عملیات، سرمایهگذاری، برند، سرمایه انسانی و ساختار تصمیمگیری یک پیوند منطقی برقرار شود تا نتیجه آن نه فقط در گزارشهای مدیریتی، بلکه در سودآوری، جریان نقد، افزایش بهرهوری و در نهایت، در ارزشآفرینی برای سهامداران قابل مشاهده باشد.
شما در پاسخ قبلی چند بار بر اصلاح زیرساختها، بازطراحی فرآیندها و تغییر منطق اداره شرکت تأکید کردید؛ اما این بار سؤال را از زاویه نگاه سهامدار مطرح میکنم. سهامدار معمولا با صورتهای مالی قضاوت میکند، نه با فرآیندها. او میگوید من اصلاح ساختار را زمانی میپذیرم که اثر آن را در سود، ارزش شرکت و قیمت سهام ببینم. حتی برخی معتقدند در سالهای گذشته نیز بارها از اصلاح ساختار و برنامههای تحول صحبت شده، اما خروجی ملموسی مشاهده نشده است. از نگاه یک سهامدار، این پرسش کاملا طبیعی است که تفاوت این دوره با دورههای قبل چیست؟ چرا باید باور کنیم اقداماتی که امروز از آن سخن گفته میشود، در آینده واقعا به خلق ارزش منجر خواهد شد و صرفا مجموعهای از برنامهها و اسناد مدیریتی باقی نخواهد ماند؟
این یکی از مهمترین و در عین حال منصفانهترین پرسشهایی است که میتوان از هر مدیرعامل پرسید؛ زیرا در نهایت، سهامدار حق دارد نتیجه بخواهد، نه گزارش فعالیت. اگر روزی مدیری تصور کند صرف انجام مجموعهای از اقدامات داخلی، بدون آنکه آثار آن در عملکرد شرکت دیده شود، برای اقناع سهامداران کافی است، از فلسفه وجودی یک شرکت بورسی فاصله گرفته است. بنابراین من این دغدغه را نهتنها وارد میدانم، بلکه آن را لازمه پویایی بازار سرمایه میدانم. اما اجازه بدهید به یک تفاوت مهم اشاره کنم. در فضای مدیریتی، گاهی میان «انجام کار» و «ساختن قابلیت انجام کار» تفاوت قائل نمیشویم. درحالیکه این دو، دو مرحله کاملا متفاوت هستند. فرض کنید بخواهید کارخانهای را به بهرهوری بالاتر برسانید. آیا صرفا با افزایش ساعت کاری یا تولید بیشتر به نتیجه میرسید؟ یا ابتدا باید خطوط تولید، نظام کنترل کیفیت، زنجیره تأمین، نظام اطلاعاتی و فرآیندهای تصمیمگیری را اصلاح کنید؟ پاسخ روشن است؛ اگر مرحله دوم انجام نشود، مرحله اول یا اتفاق نمیافتد یا اگر هم رخ دهد، پایدار نخواهد بود. دقیقا به همین دلیل، ما از نخستین روز استقرار تیم مدیریتی، تلاش کردیم به جای آنکه درگیر ارائه نتایج کوتاهمدت و مقطعی شویم، بنیانهایی را اصلاح کنیم که تولید نتیجه را به یک قابلیت پایدار تبدیل میکند. شاید این اقدامات در نگاه اول کمتر دیده شوند، اما تجربه نشان داده است که ماندگارترین دستاوردهای سازمانی، معمولا از همین اصلاحات آغاز میشوند. برای مثال، وقتی از ساماندهی آرشیو اسناد، استقرار داشبوردهای مدیریتی، بازنگری فرآیندها، تدوین سند توسعه و تحول یا اصلاح ساختار شرکتهای تابعه سخن میگوییم، ممکن است این اقدامات برای بخشی از مخاطبان صرفا فعالیتهای اداری تلقی شوند. اما از منظر مدیریت، اینها ابزارهایی هستند که کیفیت تصمیمگیری را متحول میکنند. مدیری که اطلاعات دقیق، بهروز و قابل اتکا در اختیار دارد، طبیعتا تصمیم متفاوتی نسبت به مدیری خواهد گرفت که بر مبنای اطلاعات پراکنده یا ناقص عمل میکند. تفاوت در کیفیت تصمیمها، در نهایت خود را در کیفیت عملکرد و سودآوری نشان خواهد داد. البته من مایل نیستم از این سخنان چنین برداشت شود که صرف انجام این اقدامات، تضمینکننده موفقیت است. خیر؛ هیچ مدیری حق ندارد از واژه «تضمین» استفاده کند. آنچه میتوان با اطمینان گفت این است که بدون این اصلاحات، رسیدن به موفقیت پایدار تقریبا غیرممکن است. ما در واقع در حال کاهش ریسکهای مدیریتی و افزایش احتمال موفقیت هستیم. به همین دلیل، تفاوت اصلی این دوره را نه در تعداد پروژهها، بلکه در تغییر زاویه نگاه میبینم. ما به دنبال آن نیستیم که هر سال فهرستی از اقدامات انجامشده ارائه کنیم؛ هدف ما این است که هر اقدام، در خدمت یک راهبرد مشخص باشد و هر راهبرد، به یک شاخص قابل اندازهگیری منتهی شود. این همان منطقی است که در سند توسعه و تحول نیز دنبال کردهایم؛ یعنی پیوند میان هدف، اقدام، شاخص و پاسخگویی. نکته دیگری که مایلم بر آن تأکید کنم، موضوع «زمان» است. در بازار سرمایه، گاهی انتظار داریم آثار اصلاحات ساختاری در فاصله چند ماه بهطور کامل در سود و زیان شرکت منعکس شود. درحالیکه تجربه شرکتهای موفق نشان میدهد اصلاحات بنیادی، معمولا با یک فاصله زمانی معقول، خود را در شاخصهای مالی نشان میدهند. مهم آن است که در این فاصله، مسیر روشن باشد، تصمیمها منسجم باشند و اقدامات، از یک نقشه راه مشخص تبعیت کنند. از منظر ما، معیار موفقیت این نیست که صرفا یک گزارش مطلوب ارائه کنیم؛ معیار موفقیت آن است که سهامدار در گذر زمان، آثار این انضباط مدیریتی را در عملکرد عملیاتی، کیفیت سود، بهرهوری داراییها و جایگاه شرکت در بازار سرمایه مشاهده کند. به همین دلیل، ما قضاوت نهایی را به عملکرد واگذار میکنیم. اعتماد را نمیتوان مطالبه کرد؛ اعتماد را باید ساخت و حفظ کرد.
بخشی از صحبتهای شما به اصلاح فرآیندها، استقرار نظامهای مدیریتی، بازنگری ساختارها و ایجاد زیرساختهای تصمیمگیری اختصاص دارد. اما در بازار سرمایه، معمولا یک نگاه انتقادی نسبت به این نوع ادبیات وجود دارد. برخی تحلیلگران معتقدند شرکتها زمانی که برنامه اقتصادی مشخصی ندارند، بیشتر از اصلاح ساختار، تدوین اسناد، طراحی داشبورد و بازنگری فرآیندها سخن میگویند؛ درحالیکه سهامدار در نهایت از شرکت انتظار خلق ثروت دارد، نه صرفا اصلاحات مدیریتی. آیا مدیریت جدید بیش از آنکه یک تیم اقتصادی باشد، یک تیم اصلاح ساختار است؟ برنامه واقعی شما برای خلق ارزش اقتصادی و افزایش ثروت سهامداران چیست؟
این پرسش از یک پیشفرض مهم ناشی میشود و آن پیشفرض این است که اصلاح ساختار و خلق ثروت، دو مسیر جدا از یکدیگر هستند؛ درحالیکه از نگاه مدیریتی، این دو نهتنها از هم جدا نیستند، بلکه رابطه علت و معلولی دارند. اجازه بدهید با یک مثال توضیح بدهم. اگر یک کشاورز بخواهد محصول بیشتری برداشت کند، آیا نخستین اقدام او افزایش تعداد کارگران است یا اصلاح بذر، کیفیت خاک، نظام آبیاری و زمانبندی کشت؟ همه ما میدانیم که اگر زیرساخت تولید اصلاح نشود، افزایش فعالیت الزاما به افزایش محصول منجر نخواهد شد. در بنگاه اقتصادی نیز دقیقا همین منطق برقرار است. سود، نتیجه یک نظام مدیریتی کارآمد است، نه جایگزین آن. گاهی در فضای اقتصادی، سود را بهعنوان نقطه شروع تحلیل در نظر میگیریم؛ درحالیکه سود، نقطه پایان یک زنجیره است. پیش از سود، کیفیت تصمیمگیری قرار دارد؛ پیش از تصمیمگیری، کیفیت اطلاعات قرار دارد؛ پیش از اطلاعات، فرآیندها قرار دارند و پیش از همه اینها، نگاه مدیریتی قرار دارد. اگر این زنجیره اصلاح نشود، هر رشدی که اتفاق بیفتد، بیشتر به یک رویداد مقطعی شباهت خواهد داشت تا یک دستاورد پایدار. بنابراین اگر امروز از اصلاح ساختار صحبت میکنیم، به این دلیل نیست که آن را هدف نهایی میدانیم؛ بلکه آن را ابزار دستیابی به هدف اصلی میدانیم و آن هدف، چیزی جز خلق ارزش اقتصادی برای سهامداران نیست. هیچ مدیرعاملی در یک شرکت بورسی نمیتواند مأموریت خود را صرفا به اصلاح فرآیندها محدود کند. مأموریت ما روشن است؛ افزایش ارزش شرکت، ارتقای سودآوری پایدار و استفاده بهینه از ظرفیتهایی که سالها در این مجموعه شکل گرفته است. من معتقدم شرکت سرمایهگذاری گروه صنعتی ملی، امروز بیش از هر زمان دیگری نیازمند آن است که همه اجزای خود را در یک مسیر مشترک قرار دهد. داراییهای ارزشمند، شرکتهای تابعه، برندهای باسابقه، سرمایه انسانی، فرصتهای سرمایهگذاری و ظرفیتهای عملیاتی، هرکدام بهتنهایی مزیت محسوب نمیشوند. مزیت زمانی ایجاد میشود که این اجزا بهصورت هماهنگ و در چارچوب یک راهبرد واحد حرکت کنند. اگر چنین انسجامی وجود نداشته باشد، ممکن است هر بخش عملکرد قابل قبولی داشته باشد، اما حاصل آن در سطح هلدینگ، خلق ارزش مورد انتظار سهامدار نخواهد بود. به همین دلیل، در این دوره تلاش کردهایم ابتدا یک زبان مشترک مدیریتی در کل مجموعه ایجاد کنیم. شاید این عبارت کمی انتزاعی به نظر برسد، اما در عمل بسیار تعیینکننده است. زمانی که همه شرکتهای تابعه، مدیران، واحدهای تخصصی و ارکان تصمیمگیری براساس اهداف مشترک، شاخصهای مشترک و نظام گزارشدهی مشترک حرکت کنند، کیفیت اجرای برنامهها بهطور محسوسی افزایش پیدا میکند. این همان حلقهای است که در بسیاری از سازمانها نادیده گرفته میشود. از سوی دیگر، خلق ارزش در یک هلدینگ سرمایهگذاری، تنها به معنای افزایش سود یک شرکت تابعه نیست. ما باید به کیفیت پرتفوی، بهرهوری داراییها، بازده سرمایهگذاریها، نقش برندها، توان نقدشوندگی داراییها، ظرفیت توسعه بازار، ساختار هزینهها و حتی کیفیت حکمرانی شرکتی بهعنوان اجزای یک منظومه واحد نگاه کنیم. اگر فقط یک متغیر را بهبود دهیم و سایر متغیرها ثابت بمانند، نتیجه نهایی پایدار نخواهد بود. در همین راستا، یکی از مهمترین تغییرات این دوره، حرکت از مدیریت مبتنی بر واکنش به مدیریت مبتنی بر برنامه است. ما نمیخواهیم هر روز براساس اتفاقات روز تصمیم بگیریم؛ میخواهیم هر تصمیم، بخشی از یک نقشه راه باشد. به همین دلیل، سند توسعه و تحول شرکت تدوین شد تا اقدامات، پراکنده و مقطعی نباشند، بلکه هر پروژه، هر سرمایهگذاری، هر اصلاح ساختاری و هر تصمیم مدیریتی، جایگاه مشخصی در مسیر کلان شرکت داشته باشد. نکته دیگری که مایلم بر آن تأکید کنم، تفاوت میان «رشد» و «خلق ارزش» است. ممکن است یک شرکت در مقطعی رشد درآمد یا حتی رشد سود را تجربه کند، اما اگر این رشد بر پایه عوامل ناپایدار باشد، نمیتوان آن را ارزشآفرینی دانست. از نگاه ما، ارزش زمانی خلق میشود که کیفیت سود ارتقا یابد، درآمدهای عملیاتی سهم بیشتری پیدا کنند، بهرهوری داراییها افزایش یابد، ریسکهای مدیریتی کاهش پیدا کند و شرکت بتواند این روند را در طول زمان حفظ کند. این همان نگاهی است که ما در برنامهریزیهای خود دنبال میکنیم. من فکر میکنم سهامداران بیش از هر چیز از مدیران انتظار صداقت دارند. صداقت نیز به این معناست که نه دستاوردها را بزرگتر از واقعیت نشان دهیم و نه دشواریهای مسیر را انکار کنیم. ما هرگز ادعا نمیکنیم که صرف انجام چند اقدام مدیریتی، همه مسائل شرکت حل خواهد شد. اما با اطمینان میگوییم که بدون این اقدامات، حل مسائل نیز ممکن نبود. امروز شرکت در مرحلهای قرار دارد که پایههای یک تحول پایدار در حال شکلگیری است و مأموریت اصلی ما این است که این پایهها را به نتایج ملموس اقتصادی برای سهامداران تبدیل کنیم. ما برای اصلاح ساختار، ساختار را اصلاح نکردهایم؛ ما ساختار را اصلاح کردهایم تا شرکت بتواند ثروت بیشتری خلق کند. از نگاه ما، اصلاحات مدیریتی مقصد نیست؛ پلی است که شرکت را به مقصد اصلی، یعنی ارزشآفرینی پایدار، میرساند.
اجازه بدهید وارد یکی از جدیترین دغدغههای فعالان بازار سرمایه شویم. اگر گزارشهای تحلیلی و دیدگاههای سهامداران را مرور کنیم، تقریبا بر سر یک موضوع اتفاق نظر وجود دارد؛ بسیاری معتقدند شرکت سرمایهگذاری گروه صنعتی ملی از منظر داراییها، بهویژه املاک، سرمایهگذاریها و برندهای تحت تملک، ارزشی بیش از آن چیزی دارد که امروز در ارزش بازار شرکت منعکس شده است. با این حال، این فاصله سالهاست وجود دارد و عملا بازار حاضر نشده است آن ارزش بالقوه را به رسمیت بشناسد. برخی این موضوع را به شرایط عمومی بازار نسبت میدهند، برخی به نبود شفافیت کافی در ارزش داراییها و برخی نیز معتقدند مسئله اصلی، ضعف شرکت در تبدیل دارایی به سود عملیاتی و جریان نقد است. شما به عنوان مدیرعامل، این فاصله میان ارزش بالقوه شرکت و ارزشی که بازار برای آن قائل است را چگونه تحلیل میکنید؟ آیا بازار در حال حاضر شرکت را کمتر از ارزش واقعی آن ارزیابی میکند یا معتقدید شرکت هنوز باید برای اثبات ارزش خود تلاش بیشتری انجام دهد؟
برای پاسخ دقیق به این سؤال، ابتدا باید یک سوءبرداشت رایج را اصلاح کنیم و آن این است که تصور کنیم ارزش شرکت، صرفا جمع ارزش داراییهای آن است. در ادبیات مالی و سرمایهگذاری، دارایی یکی از مؤلفههای ارزش است، اما همه ارزش نیست. بازار سرمایه تنها به این نگاه نمیکند که یک شرکت چه میزان دارایی در اختیار دارد؛ بازار میپرسد این داراییها چگونه مدیریت میشوند، چه میزان بازده ایجاد میکنند، چه جریان نقدی میسازند، چه ظرفیت رشدی دارند و تا چه اندازه میتوانند در آینده سودآوری پایدار ایجاد کنند. بنابراین اگر روزی بین ارزش داراییها و ارزش بازار فاصلهای ایجاد شود، اولین واکنش یک مدیر نباید این باشد که بگوید «بازار اشتباه میکند». بازار حاصل تحلیل هزاران سرمایهگذار، تحلیلگر و فعال اقتصادی است. ممکن است در مقاطعی هیجانات، شرایط اقتصادی یا انتظارات کوتاهمدت بر قیمتها اثر بگذارند، اما در بلندمدت بازار بیش از هر چیز به کیفیت عملکرد شرکتها واکنش نشان میدهد. از همین رو، من ترجیح میدهم به جای نقد بازار، این پرسش را مطرح کنم که شرکت چه باید بکند تا بازار با اطمینان بیشتری ارزش آن را درک کند. از نگاه من، پاسخ این پرسش کاملا روشن است؛ شرکت باید بتواند میان دارایی و عملکرد، یک رابطه قابل مشاهده ایجاد کند. اگر یک مجموعه داراییهای ارزشمند در اختیار داشته باشد اما این داراییها در سودآوری، بهرهوری، جریان نقد و رشد اقتصادی شرکت نقش پررنگی ایفا نکنند، طبیعی است که بازار در ارزشگذاری خود با احتیاط رفتار کند. بنابراین مأموریت ما صرفا اثبات ارزش داراییها نیست؛ مأموریت ما اثبات توانایی شرکت در خلق ارزش از محل این داراییهاست. در همین چارچوب، یکی از مهمترین تغییراتی که در دوره جدید دنبال میکنیم، تغییر نگاه از «مالکیت دارایی» به «مدیریت دارایی» است. تفاوت این دو بسیار عمیق است. مالکیت، یک وضعیت حقوقی است؛ اما مدیریت دارایی، یک فرآیند اقتصادی است. ما باید بتوانیم هر دارایی را از منظر نقش آن در راهبرد شرکت، میزان بازدهی، قابلیت توسعه، ظرفیت نقدشوندگی، امکان بهرهبرداری و سهم آن در ارزشآفرینی ارزیابی کنیم. این نگاه، شرکت را از یک مجموعه داراییمحور به یک بنگاه ارزشآفرین تبدیل میکند. در حوزه املاک نیز همین منطق حاکم است. ما املاک را صرفا به عنوان ارقامی در ترازنامه نمیبینیم. هر ملک باید پاسخ روشنی به این سؤال داشته باشد که چه نقشی در آینده شرکت ایفا میکند. آیا دارایی راهبردی است؟ آیا ظرفیت توسعه دارد؟ آیا باید بهرهبرداری عملیاتی از آن افزایش یابد؟ آیا باید در قالب یک پروژه اقتصادی فعال شود؟ یا آیا نگهداری آن همچنان به نفع سهامداران است؟ این نوع نگاه، تفاوت میان مدیریت منفعل دارایی و مدیریت فعال دارایی است. همین موضوع درباره برندها نیز صادق است. برند، صرفا یک نام شناختهشده نیست؛ برند زمانی ارزش اقتصادی پیدا میکند که بتواند سهم بازار ایجاد کند، درآمد پایدار بسازد، قدرت قیمتگذاری ایجاد کند و مزیت رقابتی شرکت را تقویت کند. بنابراین حتی درباره برندهای ارزشمند نیز نگاه ما صرفا مالکیت نیست؛ بلکه فعالسازی ظرفیت اقتصادی آنهاست. اجازه بدهید به نکته دیگری نیز اشاره کنم که به نظر من در تحلیل ارزش شرکت بسیار مهم است. در بازار سرمایه، گاهی این انتظار وجود دارد که صرف انتشار یک گزارش ارزشگذاری یا اعلام برآوردی از ارزش داراییها، فاصله میان ارزش ذاتی و ارزش بازار را از بین ببرد. تجربه بازارهای مالی نشان میدهد چنین اتفاقی معمولا رخ نمیدهد. آنچه این فاصله را کاهش میدهد، اعتماد به کیفیت عملکرد آینده شرکت است. بازار زمانی حاضر است ارزش بیشتری برای یک شرکت قائل شود که اطمینان پیدا کند این شرکت قادر است ظرفیتهای خود را به نتایج اقتصادی پایدار تبدیل کند. به همین دلیل، ما معتقدیم مهمترین ابزار نزدیک کردن ارزش بازار به ظرفیتهای واقعی شرکت، نه تبلیغات است، نه ارائه اعداد بزرگ و نه وعدههای هیجانانگیز؛ بلکه بهبود مستمر عملکرد، افزایش شفافیت، ارتقای کیفیت سود، انضباط مدیریتی و پایبندی به اجرای برنامههاست. اگر این عناصر بهدرستی شکل بگیرند، بازار به تدریج ارزیابی خود را اصلاح خواهد کرد؛ زیرا بازار در نهایت به عملکرد پایدار واکنش نشان میدهد. در این مسیر، شفافیت نیز برای ما اهمیت ویژهای دارد. هر اقدامی که بتواند کیفیت اطلاعات، قابلیت تحلیل و قدرت تصمیمگیری سرمایهگذاران را افزایش دهد، به تقویت اعتماد بازار کمک خواهد کرد. ما اعتقاد داریم هرچه اطلاعات دقیقتر، بهنگامتر و قابل اتکاتر باشد، فاصله میان برداشت بازار و واقعیتهای شرکت نیز کمتر خواهد شد. هدف ما این نیست که بازار را متقاعد کنیم ارزش بیشتری برای شرکت قائل شود؛ هدف ما این است که شرکت را بهگونهای اداره کنیم که بازار، براساس عملکرد واقعی آن، ناگزیر به بازنگری در ارزیابی خود شود. ما به دنبال تغییر ذهنیت بازار با شعار نیستیم؛ به دنبال تغییر قضاوت بازار از طریق عملکرد هستیم. این مسیر شاید زمانبر باشد، اما ماندگارترین و معتبرترین مسیر برای خلق ارزش در یک شرکت بورسی است.
یکی از موضوعاتی که تقریبا در تمام مجامع شرکتهای سرمایهگذاری و هلدینگهای داراییمحور مطرح میشود، بحث ارزش روز داراییهاست. در مورد شرکت سرمایهگذاری گروه صنعتی ملی نیز این موضوع همواره مورد توجه تحلیلگران بوده است. برخی معتقدند بخش مهمی از ارزش شرکت در داراییهایی نهفته است که طی سالهای گذشته به دلایل مختلف، از جمله تغییرات قیمت زمین و املاک، افزایش ارزش پیدا کردهاند، اما این ارزش در صورتهای مالی و در نتیجه در ارزشگذاری بازار بهطور کامل منعکس نشده است. در چنین شرایطی، برخی سهامداران این پرسش را مطرح میکنند که چرا شرکت با وجود برخورداری از این ظرفیت، هنوز نتوانسته ارزش نهفته داراییهای خود را به ارزش اقتصادی قابل لمس برای سهامداران تبدیل کند؟ آیا این ارزش صرفا یک ظرفیت بالقوه است یا مدیریت برنامه مشخصی برای فعالسازی آن دارد؟
نخست باید میان «داشتن دارایی ارزشمند» و «خلق ارزش از دارایی» تفاوت قائل شویم؛ زیرا این دو مفهوم، اگرچه به هم مرتبط هستند، اما یکسان نیستند. ممکن است شرکتی مالک داراییهای بسیار ارزشمندی باشد، اما اگر این داراییها در خدمت راهبرد اقتصادی شرکت قرار نگیرند، نقش مؤثری در افزایش قدرت سودآوری، بهبود جریانهای نقدی، توسعه فعالیتهای عملیاتی یا ارتقای ارزش اقتصادی شرکت ایفا نخواهند کرد. در چنین شرایطی، دارایی صرفا یک ظرفیت است، نه یک مزیت بالفعل. به همین دلیل، ما در مدیریت جدید تلاش کردهایم زاویه نگاه خود را نسبت به داراییها تغییر دهیم. سؤال اصلی ما این نیست که «داراییهای شرکت چقدر ارزش دارند؟» سؤال اصلی این است که «هر دارایی چگونه میتواند برای سهامداران ارزش خلق کند؟» این تغییر نگاه، شاید در ظاهر ساده به نظر برسد، اما در عمل، مبنای بسیاری از تصمیمات مدیریتی خواهد بود. در گذشته، معمولا درباره داراییها بیشتر از منظر مالکیت صحبت میشد؛ اما امروز، نگاه ما به داراییها، نگاهی مبتنی بر بهرهوری است. هر دارایی باید جایگاه مشخصی در راهبرد شرکت داشته باشد. باید مشخص باشد که آن دارایی چه نقشی در توسعه فعالیتهای اقتصادی، افزایش بازده سرمایه، کاهش هزینهها، تقویت موقعیت رقابتی یا ایجاد فرصتهای جدید ایفا میکند. اگر پاسخ روشنی برای این پرسش وجود نداشته باشد، صرف ارزشمند بودن دارایی، بهتنهایی مزیت محسوب نمیشود. در خصوص املاک نیز دقیقا با همین رویکرد حرکت میکنیم. واقعیت این است که سبد املاک شرکت، از منظر کیفیت، موقعیت و ظرفیت توسعه، یکی از سرمایههای مهم مجموعه محسوب میشود. اما ما معتقد نیستیم که صرف افزایش ارزش بازار املاک، به معنای افزایش ارزش اقتصادی شرکت برای سهامداران است. ارزش واقعی زمانی ایجاد میشود که این داراییها بتوانند در چارچوب یک برنامه مشخص، به افزایش درآمد، ارتقای بهرهوری، اجرای پروژههای اقتصادی، توسعه فعالیتهای شرکت یا بهبود ساختار مالی کمک کنند. از همین منظر، طی ماههای گذشته تلاش کردهایم شناخت دقیقتری از ترکیب داراییهای شرکت، وضعیت حقوقی، ظرفیتهای توسعه، قابلیت بهرهبرداری و اولویتهای راهبردی هر یک از آنها به دست آوریم. تصمیمگیری درباره داراییها، زمانی میتواند صحیح باشد که مبتنی بر اطلاعات دقیق، ارزیابی کارشناسی و نگاه بلندمدت باشد. به همین دلیل، بخشی از اقداماتی که در حوزه ساماندهی اطلاعات، مستندسازی، تکمیل آرشیو اسناد و ایجاد نظام اطلاعات مدیریتی انجام شده، دقیقا با همین هدف بوده است که تصمیمات آینده درباره داراییها بر پایه شناخت جامع و تحلیل کارشناسی اتخاذ شود. البته باید به یک نکته مهم نیز توجه داشت. در بازار سرمایه، گاهی این تصور ایجاد میشود که ارزش داراییها صرفا با انجام یک ارزشگذاری یا یک تجدید ارزیابی، به ثروت سهامداران تبدیل میشود. درحالیکه این دو موضوع را باید از یکدیگر تفکیک کرد. ارزشگذاری و تجدید ارزیابی، ابزارهای مالی و حسابداری هستند که میتوانند تصویر دقیقتری از وضعیت داراییها ارائه دهند، اما خلق ارزش اقتصادی، موضوعی فراتر از ثبت یک عدد در صورتهای مالی است. آنچه در نهایت برای سهامدار اهمیت دارد، افزایش توان اقتصادی شرکت در خلق سود، بهبود بازده سرمایه و ارتقای جایگاه رقابتی است. بر همین اساس، اگر در آینده نیز درباره هر یک از داراییهای شرکت تصمیمی اتخاذ شود، معیار اصلی ما این خواهد بود که آن تصمیم چه میزان به منافع بلندمدت سهامداران کمک میکند. ما هیچگاه صرفا برای ایجاد یک اثر کوتاهمدت یا یک بازتاب رسانهای، درباره داراییهای شرکت تصمیمگیری نخواهیم کرد. داراییهای این مجموعه، سرمایه نسلهای مختلف سهامداران است و هر تصمیمی درباره آنها باید با نهایت دقت، مسئولیتپذیری و نگاه بلندمدت اتخاذ شود. در کنار این موضوع، شفافیت نیز برای ما یک اصل اساسی است. هر اندازه اطلاعات مربوط به داراییها، وضعیت حقوقی، قابلیتهای بهرهبرداری و برنامههای توسعهای شفافتر و منظمتر باشد، تحلیل فعالان بازار نیز دقیقتر خواهد بود. به همین دلیل، یکی از جهتگیریهای ما، تقویت نظام اطلاعاتی و فراهم کردن بستری است که ارزیابی شرکت بیش از گذشته بر مبنای واقعیتهای اقتصادی آن انجام شود. اجازه بدهید در پایان، یک نکته را به عنوان جمعبندی عرض کنم. از نگاه ما، ارزش داراییها یک فرصت مهم برای شرکت است، اما فرصت زمانی به ثروت تبدیل میشود که با مدیریت صحیح، برنامه روشن و اجرای منظم همراه شود. هنر مدیریت، صرفا مالکیت دارایی نیست؛ هنر مدیریت آن است که بتواند از هر دارایی، بیشترین ارزش پایدار را برای سهامداران خلق کند. این دقیقا همان مسیری است که ما برای آینده شرکت دنبال میکنیم؛ مسیری که در آن، داراییها نه بهعنوان اعداد ترازنامه، بلکه بهعنوان موتورهای ارزشآفرینی دیده میشوند.
شاید امروز مهمترین پرسش سهامداری که سالهاست با این شرکت همراه بوده، افزایش و کاهش ارزش بازار را تجربه کرده، وعدههای مختلف مدیریتی را شنیده و بارها برنامههای تحول را دنبال کرده است، این نباشد که چه برنامهای دارید؛ بلکه این باشد که چرا باید باور کنیم این بار نتیجه متفاوت خواهد بود؟ واقعیت این است که اعتماد در بازار سرمایه بهسادگی به دست نمیآید. بسیاری از سهامداران میگویند ما برنامههای خوب کم نشنیدهایم؛ آنچه کمتر دیدهایم، تبدیل برنامه به نتیجه بوده است. اگر امروز بخواهید بدون استفاده از شعار، بدون وعدههای بزرگ و صرفا براساس واقعیتهای موجود، به سهامداران توضیح دهید که چرا باید نسبت به آینده شرکت امیدوار باشند، چه خواهید گفت؟
پاسخ را از خود واژه «اعتماد» آغاز میکنم. به اعتقاد من، اعتماد در بازار سرمایه نه با سخنرانی ایجاد میشود، نه با انتشار گزارشهای پرزرقوبرق و نه حتی با اعلام برنامههای بلندپروازانه. اعتماد، حاصل انباشت تجربههای مثبت است. یعنی سهامدار در طول زمان ببیند آنچه گفته شده، اجرا شده است؛ آنچه وعده داده شده، به نتیجه رسیده است و آنچه به عنوان مسیر آینده ترسیم شده، به تدریج در عملکرد شرکت قابل مشاهده است. بنابراین اگر امروز از من بپرسید چگونه میتوان اعتماد بازار را بازسازی کرد، پاسخ من این نیست که «از ما باور کنید»؛ بلکه میگویم ما باید به گونهای عمل کنیم که بازار، خودش به این نتیجه برسد که این شرکت در مسیر درستی قرار گرفته است. من هیچگاه اعتقاد نداشتهام که مدیرعامل باید با جملات هیجانانگیز، برای آینده شرکت تصویرسازی کند. مدیرعامل موظف است واقعیت را همانگونه که هست بیان کند؛ نه کمتر و نه بیشتر. اگر دستاوردی وجود دارد، باید با صداقت بیان شود و اگر هنوز بخشی از مسیر باقی مانده است، آن نیز باید صادقانه گفته شود. سرمایهگذار حرفهای بیش از آنکه به وعدهها توجه کند، به میزان صداقت، انسجام و استمرار مدیریت نگاه میکند. واقعیت این است که تیم مدیریتی فعلی، حدود شش ماه است که مسئولیت اداره این مجموعه را بر عهده گرفته است. شش ماه، در مقیاس زندگی یک انسان شاید زمان قابل توجهی باشد، اما در مقیاس مدیریت یک هلدینگ با این گستردگی، بیشتر شبیه آغاز یک مسیر است تا پایان آن. با این حال، همین مدت نیز برای ما صرف انتظار یا روزمرگی نشده است. ما تلاش کردهایم ابتدا بنیانهایی را ایجاد کنیم که شرکت بتواند براساس آنها تصمیمهای دقیقتر، سریعتر و هماهنگتری بگیرد. اگر امروز از من بپرسید مهمترین دستاورد این شش ماه چه بوده است، شاید برخلاف انتظار، از یک پروژه بزرگ یا یک قرارداد خاص نام نبرم. از نگاه من، مهمترین دستاورد، ایجاد نظم در نظام تصمیمگیری است. شرکتی که اطلاعات آن منسجم باشد، فرآیندهای آن شفاف باشد، مسئولیتها بهروشنی تعریف شده باشد، شاخصهای عملکرد قابل اندازهگیری باشند و تصمیمها بر پایه تحلیل اتخاذ شوند، دیر یا زود آثار این نظم را در عملکرد اقتصادی خود نیز نشان خواهد داد. البته این به معنای آن نیست که از امروز انتظار داشته باشیم همه نتایج محقق شده باشد. اقتصاد، بهویژه در بنگاههای بزرگ، با تأخیر به تصمیمات مدیریتی پاسخ میدهد. همانگونه که آثار یک تصمیم نادرست ممکن است سالها بعد ظاهر شود، آثار یک تصمیم درست نیز نیازمند زمان، استمرار و انضباط در اجراست. هنر مدیریت، حفظ همین انضباط است؛ حتی زمانی که هنوز همه نتایج قابل مشاهده نیست. نکته دیگری که برای من اهمیت دارد، پرهیز از ایجاد انتظارهای غیرواقعبینانه است. من معتقدم مدیران اگر انتظاراتی فراتر از توان واقعی شرکت ایجاد کنند، شاید در کوتاهمدت مورد تشویق قرار بگیرند، اما در بلندمدت به سرمایه اجتماعی شرکت آسیب میزنند. ما چنین رویکردی را انتخاب نکردهایم. ترجیح میدهیم با واقعیت سخن بگوییم، اهداف قابل دستیابی تعریف کنیم و هر زمان به نتیجهای رسیدیم، آن را با سهامداران در میان بگذاریم. از سوی دیگر، امیدواری سهامدار نباید فقط بر پایه سخنان مدیرعامل شکل بگیرد؛ باید بر پایه شواهد شکل بگیرد. خوشبختانه شرکت از ظرفیتهایی برخوردار است که کمتر مجموعهای به صورت همزمان در اختیار دارد؛ داراییهای ارزشمند، برندهای ریشهدار، شرکتهای تابعه، فرصتهای سرمایهگذاری، سرمایه انسانی متخصص و جایگاه مناسب در اقتصاد کشور. اینها مزیتهایی هستند که اگر در کنار یک مدیریت منسجم قرار بگیرند، میتوانند آینده متفاوتی برای شرکت رقم بزنند. مسئولیت ما نیز دقیقا این است که این ظرفیتها را از حالت بالقوه به ارزش بالفعل تبدیل کنیم. من همیشه یک جمله را در جلسات داخلی شرکت تکرار میکنم و معتقدم این جمله باید معیار ارزیابی عملکرد ما باشد: سهامدار قرار نیست به نیتهای خوب ما پاداش بدهد؛ سهامدار به نتایج خوب پاداش میدهد. بنابراین تمام تلاش ما این است که فاصله میان نیت، برنامه و نتیجه را هر روز کمتر کنیم. اگر در این مسیر موفق باشیم، اعتماد نیز به صورت طبیعی بازخواهد گشت.
از فضای عملکرد جاری کمی فاصله بگیریم و درباره آینده صحبت کنیم. اگر امروز از فعالان بازار سرمایه بپرسید شرکت سرمایهگذاری گروه صنعتی ملی را چگونه میشناسند، پاسخها متفاوت خواهد بود؛ برخی آن را یک شرکت داراییمحور میدانند، برخی یک هلدینگ سرمایهگذاری، برخی آن را با برند کفش ملی میشناسند و برخی نیز معتقدند هنوز هویت اقتصادی روشنی برای آینده شرکت در ذهن بازار شکل نگرفته است. اگر پنج سال بعد دوباره در چنین گفتوگویی کنار هم بنشینیم، دوست دارید بازار سرمایه، سهامداران و فعالان اقتصادی، شرکت سرمایهگذاری گروه صنعتی ملی را با چه ویژگیهایی بشناسند؟ تصویر مطلوب شما از آینده این شرکت چیست؟
بزرگترین اشتباه در مدیریت یک هلدینگ این است که آینده را صرفا با فهرستی از پروژهها تعریف کنیم. پروژهها آغاز میشوند و پایان مییابند، سرمایهگذاریها انجام میشوند و به نتیجه میرسند، مدیران میآیند و میروند، اما آنچه یک مجموعه را ماندگار میکند، شخصیت اقتصادی آن است. برای من، مهمترین هدف این نیست که پنج سال دیگر چند پروژه بیشتر اجرا کرده باشیم یا چند دارایی جدید به مجموعه اضافه شده باشد. مهمتر از همه این است که پنج سال دیگر، وقتی نام شرکت سرمایهگذاری گروه صنعتی ملی مطرح میشود، نخستین واژهای که به ذهن فعالان بازار سرمایه میرسد، «اعتماد» باشد؛ اعتمادی که بر پایه عملکرد شکل گرفته باشد، نه بر پایه تبلیغات. من دوست دارم این شرکت به عنوان هلدینگی شناخته شود که هر دارایی آن مأموریت مشخصی دارد، هر سرمایهگذاری آن دارای منطق اقتصادی روشن است، هر شرکت تابعه آن در چارچوب یک راهبرد مشترک حرکت میکند و همه اجزای مجموعه در جهت خلق ارزش پایدار برای سهامداران همافزا هستند. این همان تصویری است که از آینده شرکت در ذهن دارم. واقعیت این است که اقتصاد امروز دیگر به شرکتهایی که صرفا مالک دارایی هستند، امتیاز ویژهای نمیدهد. آنچه ارزش میآفریند، توانایی تبدیل دارایی به مزیت رقابتی است. ممکن است دو شرکت از نظر حجم دارایی تقریبا مشابه باشند، اما شرکتی موفقتر است که بتواند با همان دارایی، سود باکیفیتتر، جریان نقدی قویتر، بهرهوری بالاتر و فرصتهای توسعه بیشتری ایجاد کند. به همین دلیل، افق ما صرفا بزرگتر شدن نیست؛ بهتر شدن است. ممکن است یک شرکت از نظر اندازه رشد کند، اما اگر کیفیت حکمرانی، کیفیت سود، کیفیت تصمیمگیری و بهرهوری آن رشد نکند، آن توسعه الزاما به خلق ارزش منجر نخواهد شد. من ترجیح میدهم شرکتی داشته باشیم که رشد آن مبتنی بر کیفیت باشد، نه صرفا بر کمیت. در این مسیر، سه محور برای ما اهمیت اساسی دارد. محور نخست، انضباط مدیریتی است. تجربه به من آموخته است که موفقترین بنگاههای اقتصادی، الزاما آنهایی نیستند که بیشترین منابع را در اختیار دارند؛ بلکه آنهایی هستند که منظمتر تصمیم میگیرند، دقیقتر اجرا میکنند و نسبت به نتایج، پاسخگوتر هستند. انضباط، مهمترین سرمایه هر سازمان است؛ زیرا باعث میشود تصمیمهای درست، به یک رویه پایدار تبدیل شوند، نه به استثنا. محور دوم، بهرهوری است. اقتصاد آینده، اقتصاد بهرهوری است. دیگر نمیتوان تنها با اتکا به افزایش دارایی یا توسعه فیزیکی، ارزش خلق کرد. باید از هر واحد سرمایه، هر مترمربع دارایی، هر برند، هر شرکت تابعه و هر ساعت کار نیروی انسانی، ارزش بیشتری ایجاد شود. اگر بهرهوری افزایش پیدا نکند، حتی بزرگترین داراییها نیز به تدریج مزیت خود را از دست خواهند داد. محور سوم، نگاه بلندمدت است. یکی از آسیبهایی که گاهی در فضای کسبوکار مشاهده میشود، غلبه نگاه کوتاهمدت بر تصمیمهای راهبردی است. ممکن است تصمیمی در کوتاهمدت جذاب به نظر برسد، اما اگر آینده شرکت را تضعیف کند، از نگاه من تصمیم درستی نیست. ما تلاش میکنیم هر اقدامی را با این معیار بسنجیم که آیا پنج سال بعد نیز میتوانیم با اطمینان از آن دفاع کنیم یا خیر. همچنین، معتقدم آینده این شرکت نباید صرفا بر یک مزیت استوار باشد. ما مجموعهای از ظرفیتهای ارزشمند در اختیار داریم؛ از داراییهای ملکی گرفته تا برندهای معتبر، شرکتهای تابعه، فرصتهای سرمایهگذاری، تجربه مدیریتی و سرمایه انسانی. هنر مدیریت آن است که این ظرفیتها را به جای حرکت در مسیرهای موازی، در یک منظومه هماهنگ قرار دهد. هرچه این همافزایی بیشتر شود، قدرت ارزشآفرینی شرکت نیز افزایش خواهد یافت. از منظر حاکمیت شرکتی نیز، آیندهای را دنبال میکنیم که در آن تصمیمها شفافتر، فرآیندها استانداردتر، اطلاعات قابل اتکاتر و پاسخگویی پررنگتر باشد. سرمایهگذار امروز، تنها به سود نگاه نمیکند؛ به کیفیت اداره شرکت نیز نگاه میکند. هرچه کیفیت حکمرانی بالاتر باشد، اعتماد بازار نیز عمیقتر خواهد شد. اما اجازه بدهید در پایان، مهمترین تصویری را که از آینده این شرکت در ذهن دارم، بیان کنم. من نمیخواهم پنج سال دیگر درباره شرکت بگویند «داراییهای ارزشمندی دارد». این را امروز هم همه میدانند. دوست دارم بگویند: «این شرکتی است که توانسته از ظرفیتهای خود، ارزش واقعی خلق کند؛ شرکتی که میان دارایی، عملیات، سرمایهگذاری، برند، سرمایه انسانی و مدیریت، یک پیوند هوشمندانه برقرار کرده است.» اگر روزی بازار سرمایه به این جمعبندی برسد، مطمئن باشید دیگر ارزش شرکت صرفا در ترازنامه آن جستوجو نخواهد شد؛ بلکه در کیفیت عملکرد، اعتبار مدیریتی و اعتماد سرمایهگذاران نیز منعکس خواهد شد.
واقعیت این است که در بازار سرمایه، قیمت سهام فقط بازتاب داراییهای یک شرکت نیست؛ بازتاب میزان اعتماد سرمایهگذاران به آینده آن شرکت نیز هست. اگر بخواهیم صادقانه قضاوت کنیم، به نظر میرسد هنوز آن سطح از اعتماد که متناسب با ظرفیتهای شرکت سرمایهگذاری گروه صنعتی ملی باشد، در بازار شکل نگرفته است. عدهای معتقدند بازار هنوز نسبت به توان شرکت در تبدیل داراییها به سودآوری پایدار تردید دارد. برخی میگویند سرمایهگذاران هنوز منتظر مشاهده نخستین نشانههای تحول هستند و گروهی نیز معتقدند بازار، شرکت را بیشتر با گذشته آن قضاوت میکند تا آیندهای که شما ترسیم میکنید. به عنوان مدیرعامل، این فاصله میان نگاه مدیریت و نگاه بازار را چگونه تحلیل میکنید؟
ابتدا باید یک واقعیت را بپذیریم؛ بازار سرمایه هیچگاه صرفا به آنچه مدیرعامل درباره شرکت میگوید اعتماد نمیکند. بازار به آنچه شرکت انجام میدهد اعتماد میکند. این شاید مهمترین ویژگی بازارهای حرفهای باشد. اعتماد در بازار سرمایه، محصول تبلیغات نیست؛ محصول عملکرد است. بنابراین اگر امروز این سؤال مطرح میشود که چرا بازار هنوز به اندازه ظرفیتهای شرکت به آن اعتماد نکرده است، من این سؤال را نه یک نقد، بلکه یک واقعیت اقتصادی میدانم. بازار همیشه یک سؤال ساده از مدیران میپرسد؛ «آنچه میگویید، چگونه در عملکرد شرکت دیده خواهد شد؟» اگر پاسخ این سؤال در عمل داده شود، اعتماد نیز شکل میگیرد. اگر داده نشود، حتی بهترین سخنرانیها نیز نمیتوانند نگاه بازار را تغییر دهند. من شخصا هیچگاه اعتقاد نداشتهام که مدیرعامل باید از بازار گلایه کند. گاهی شنیده میشود که گفته میشود بازار ارزش واقعی شرکت را درک نکرده است. من چنین نگاهی ندارم. بازار قاضی نیست که بخواهیم رأی آن را نقد کنیم؛ بازار آینه است. آنچه امروز در قیمت سهام مشاهده میکنیم، بازتاب برداشت فعالان اقتصادی از آینده شرکت است. اگر این برداشت با آنچه ما از ظرفیتهای شرکت میبینیم فاصله دارد، وظیفه ما اعتراض به آینه نیست؛ وظیفه ما این است که واقعیت شرکت را آنقدر بهبود دهیم که تصویر منعکسشده در آینه نیز تغییر کند. این تفاوت بسیار مهمی است. به همین دلیل، من معتقدم مهمترین سرمایهای که امروز باید در شرکت ساخته شود، قبل از هر چیز سرمایه اعتماد است. اما اعتماد چگونه ساخته میشود؟ اعتماد، نتیجه یک تصمیم نیست. نتیجه صدها تصمیم درست است. نتیجه صدها گزارش دقیق است. نتیجه شفافیت است. نتیجه نظم است. نتیجه پاسخگویی است. نتیجه پایبندی به برنامه است. نتیجه آن است که سرمایهگذار، هر بار که عملکرد شرکت را بررسی میکند، احساس کند این مجموعه دقیقتر، منظمتر و قابل پیشبینیتر از گذشته حرکت میکند. سرمایهگذار حرفهای از نوسان نمیترسد؛ از غیرقابل پیشبینی بودن میترسد. او میتواند با ریسک زندگی کند؛ اما با ابهام نمیتواند. بنابراین هر اقدامی که ابهام را کاهش دهد، در حقیقت سرمایه اعتماد را افزایش میدهد. یکی از دلایلی که در این مدت بر استقرار داشبوردهای مدیریتی، نظام گزارشدهی، ساماندهی اطلاعات، استانداردسازی فرآیندها و تقویت نظام تصمیمگیری تأکید کردهایم، دقیقا همین بوده است. شاید این اقدامات از بیرون صرفا فعالیتهای مدیریتی به نظر برسند، اما در واقع زیرساخت ایجاد اعتماد هستند. شرکتی که خودش تصویر دقیقی از وضعیت خود نداشته باشد، چگونه میتواند تصویر شفافی به بازار ارائه کند؟ نکته دیگری که به نظر من بسیار مهم است، تفاوت میان امیدواری و اعتماد است. گاهی مدیران تلاش میکنند بازار را امیدوار کنند. من ترجیح میدهم بازار را مطمئن کنم. امید ممکن است با یک خبر ایجاد شود و با خبر دیگری از بین برود؛ اما اعتماد، بسیار عمیقتر از امید است. اعتماد زمانی شکل میگیرد که بازار احساس کند شرکت حتی در شرایط دشوار نیز براساس منطق، انضباط و برنامه حرکت میکند. از همین رو، ما علاقهای نداریم با انتشار اخبار هیجانی یا ایجاد انتظارات غیرواقعبینانه، مسیر کوتاهی برای جلب توجه بازار انتخاب کنیم. ممکن است چنین رویکردی در کوتاهمدت اثرگذار باشد، اما تجربه نشان داده است که اعتماد پایدار، تنها از مسیر عملکرد پایدار به دست میآید. اگر قرار باشد روزی نگاه بازار نسبت به این شرکت تغییر کند، من دوست دارم آن تغییر، نتیجه مشاهده عملکرد واقعی باشد؛ نه نتیجه هیجان مقطعی. به همین دلیل، ما امروز بیش از آنکه نگران قضاوت لحظهای بازار باشیم، بر کیفیت تصمیمهایی تمرکز کردهایم که آینده شرکت را شکل میدهند. زیرا باور دارم بازار ممکن است در کوتاهمدت به اخبار واکنش نشان دهد، اما در بلندمدت، تنها به عملکرد احترام میگذارد. سرمایه مالی هر شرکت در ترازنامه آن ثبت میشود؛ اما سرمایه اعتماد، در ذهن سهامداران ثبت میشود و باور من این است که حفظ سرمایه اعتماد، بهمراتب دشوارتر از ایجاد سرمایه مالی است. ما خود را متعهد میدانیم که هر تصمیم، هر اقدام و هر برنامه را به گونهای پیش ببریم که این سرمایه ارزشمند، به تدریج تقویت شود. زیرا در نهایت، شرکتی موفق خواهد بود که نهتنها دارایی ارزشمند داشته باشد، بلکه اعتماد ارزشمند نیز در کنار آن ایجاد کرده باشد.
در طول این گفتوگو، درباره ظرفیتهای شرکت، اصلاحات مدیریتی، برنامههای تحول، داراییها، اعتماد بازار و آینده صحبت کردیم. اما هر مدیر حرفهای، علاوه بر شناخت فرصتها، باید شناخت دقیقی از ریسکها نیز داشته باشد. اگر امروز از شما بخواهند بدون ملاحظه، مهمترین ریسک پیش روی شرکت سرمایهگذاری گروه صنعتی ملی را نام ببرید، چه خواهید گفت؟ منظورم صرفا ریسکهای اقتصادی مانند تورم، نرخ ارز یا رکود نیست؛ بلکه آن ریسکی که اگر مدیریت نشود، میتواند مانع تحقق همه برنامههایی شود که امروز درباره آن صحبت کردید.
اجازه بدهید پاسخ را با یک نکته آغاز کنم که به اعتقاد من، اساس مدیریت حرفهای است. شرکتها معمولا به دلیل نداشتن فرصت شکست نمیخورند؛ بیشتر به این دلیل شکست میخورند که ریسکهای خود را بهموقع تشخیص نمیدهند یا در برابر آنها واکنش مناسب نشان نمیدهند. به همین دلیل، من همواره گفتهام که مدیریت، بیش از آنکه هنر تصمیمگیری باشد، هنر شناخت ریسک و مدیریت آن است. اگر امروز از من بپرسید مهمترین ریسک شرکت چیست، پاسخ من نه تورم است، نه نوسانات اقتصادی، نه تغییرات بازار و نه حتی شرایط بیرونی. همه اینها بر عملکرد شرکت اثر میگذارند، اما برای همه فعالان اقتصادی مشترک هستند. از نگاه من، بزرگترین ریسک هر سازمان، از دست دادن انسجام در تصمیمگیری است. اجازه بدهید توضیح بدهم. شرکتی که هر بخش آن مسیر متفاوتی را دنبال کند، هر مدیر آن با معیار متفاوتی تصمیم بگیرد، اطلاعات بهموقع در اختیار مدیران قرار نگیرد، فرآیندها شفاف نباشند و تصمیمها براساس تحلیل واحد اتخاذ نشوند، حتی اگر بهترین داراییها را نیز در اختیار داشته باشد، بخش مهمی از ظرفیت خود را از دست خواهد داد. به همین دلیل، ما در این چند ماه، بخش مهمی از انرژی خود را صرف ایجاد انسجام مدیریتی کردهایم. شاید این موضوع از بیرون کمتر دیده شود، اما از درون سازمان، یکی از مهمترین عوامل موفقیت یا شکست آینده خواهد بود. ریسک دوم، به اعتقاد من، توقف در مسیر تحول است. تحول، یک پروژه نیست که آغاز و پایان مشخصی داشته باشد. تحول، یک فرهنگ است. اگر سازمان تصور کند با انجام چند اقدام اولیه، مأموریت خود را به پایان رسانده است، عملا در همان نقطه متوقف خواهد شد. به همین دلیل، ما سند توسعه و تحول را نه به عنوان یک گزارش، بلکه به عنوان نقشه حرکت شرکت تدوین کردهایم. این سند زمانی ارزشمند است که هر روز به آن رجوع شود، شاخصهای آن اندازهگیری شود و میزان پیشرفت آن مورد ارزیابی قرار گیرد. ریسک سوم که شاید کمتر درباره آن صحبت شود، ریسک تصمیمهای کوتاهمدت است. گاهی فشارهای بیرونی، فضای بازار یا انتظارات مقطعی، مدیران را به سمت تصمیمهایی سوق میدهد که در کوتاهمدت جذاب به نظر میرسند، اما در بلندمدت به منافع شرکت آسیب میزنند. من اعتقاد دارم مدیرعامل باید توانایی «نه گفتن» به تصمیمهای هیجانی را داشته باشد؛ حتی اگر در مقطع زمانی کوتاه، این تصمیمها محبوب به نظر برسند. مسئولیت ما فقط پاسخگویی به امروز نیست؛ مسئولیت ما حفاظت از آینده شرکت نیز هست. موضوع دیگری که برای من اهمیت دارد، سرمایه انسانی است. در بسیاری از تحلیلها، داراییهای مالی و سرمایهگذاریها مورد توجه قرار میگیرند، اما تجربه نشان داده است که هیچ برنامه تحولی، بدون همراهی نیروی انسانی متخصص، متعهد و همسو با اهداف سازمان به نتیجه نمیرسد. به همین دلیل، ما همزمان با اصلاح ساختارها، بر ایجاد همدلی، افزایش مسئولیتپذیری، شفاف شدن نقشها و تقویت فرهنگ سازمانی نیز تأکید داشتهایم. زیرا باور داریم که کیفیت تصمیمهای سازمان، در نهایت از کیفیت انسانهایی که آن تصمیمها را میگیرند، تأثیر میپذیرد. در کنار این موارد، یک ریسک مهم دیگر نیز وجود دارد و آن از دست رفتن اعتماد ذینفعان است. اعتماد، سرمایهای است که بهآرامی ساخته میشود، اما ممکن است با چند تصمیم نادرست یا چند وعده محققنشده آسیب ببیند. به همین دلیل، ما تلاش کردهایم از ایجاد انتظارات غیرواقعی پرهیز کنیم و تنها درباره موضوعاتی سخن بگوییم که برای تحقق آنها برنامه، ظرفیت و اراده اجرایی وجود دارد. از نگاه من، حفظ اعتماد، بخشی از مدیریت ریسک است؛ زیرا هرچه اعتماد بیشتر باشد، قدرت شرکت برای اجرای برنامههای توسعهای نیز افزایش خواهد یافت. اما اجازه بدهید در پایان، مهمترین نکته را عرض کنم. من معتقدم بزرگترین ریسک برای هیچ شرکتی، شرایط بیرونی نیست؛ بزرگترین ریسک زمانی شکل میگیرد که سازمان از یادگیری، اصلاح و بهبود مستمر باز بماند. اگر سازمان هر روز از تجربههای خود بیاموزد، اشتباهات را بپذیرد، فرآیندها را اصلاح کند، اطلاعات را دقیقتر کند و تصمیمهای خود را بر پایه تحلیل اتخاذ کند، حتی در دشوارترین شرایط نیز میتواند مسیر رشد را ادامه دهد. به همین دلیل، ما آینده شرکت را نه بر پایه پیشبینی شرایط بیرونی، بلکه بر پایه افزایش توانمندیهای درونی بنا میکنیم. زیرا باور داریم شرکتی که از درون قوی باشد، در برابر تغییرات بیرونی نیز مقاومتر خواهد بود.
جناب آقای دکتر جعفری، این گفتوگو را با یک سؤال شخصیتر به پایان برسانیم. اگر امروز در پایان این گفتوگو، این فرصت را داشته باشید که بدون واسطه، تنها یک پیام به سهامداران شرکت سرمایهگذاری گروه صنعتی ملی بدهید؛ پیامی که هم سهامدار خرد آن را بشنود، هم تحلیلگر بازار سرمایه و هم سرمایهگذار نهادی، چه خواهید گفت؟
پیش از هر چیز، از همه سهامداران شرکت سرمایهگذاری گروه صنعتی ملی تشکر میکنم؛ نه فقط به خاطر اینکه سرمایه خود را در اختیار این مجموعه قرار دادهاند، بلکه به این دلیل که با دقت، حساسیت و مطالبهگری، عملکرد مدیران را دنبال میکنند. من اعتقاد دارم سهامدار مطالبهگر، بزرگترین سرمایه یک شرکت بورسی است؛ زیرا مدیران را وادار میکند همواره نسبت به تصمیمهای خود پاسخگو باشند و کیفیت مدیریت را ارتقا دهند. اگر بخواهم تنها یک پیام به سهامداران بدهم، آن پیام این است که ما به دنبال اداره روزمره شرکت نیستیم؛ ما به دنبال ساختن آیندهای هستیم که ارزش آن، سالها بعد نیز برای سهامداران قابل مشاهده باشد. در دنیای امروز، مدیریت یک بنگاه اقتصادی، صرفا به معنای اداره عملیات جاری نیست. مدیریت یعنی توانایی دیدن افقی که شاید هنوز در صورتهای مالی امروز دیده نشود، اما تصمیمهای امروز، آن را خواهد ساخت. هر تصمیمی که اکنون در شرکت گرفته میشود، باید پاسخگوی دو سؤال باشد؛ نخست اینکه آیا برای امروز تصمیم درستی است و دوم اینکه آیا پنج سال بعد نیز میتوان با اطمینان از آن دفاع کرد؟ ما در این مدت تلاش کردهایم از تصمیمهای مقطعی فاصله بگیریم و نگاه راهبردی را جایگزین کنیم. ممکن است برخی از آثار این رویکرد، در کوتاهمدت به اندازه یک خبر یا یک رویداد خاص به چشم نیاید، اما باور دارم آنچه آینده یک شرکت را میسازد، مجموعهای از تصمیمهای درست، منظم و مستمر است؛ نه مجموعهای از تصمیمهای هیجانی و مقطعی. من به آینده این شرکت خوشبین هستم، اما این خوشبینی از جنس خوشبینی احساسی نیست؛ بلکه مبتنی بر شناخت ظرفیتهای شرکت، تجربه مدیریتی، کیفیت سرمایه انسانی و برنامهای است که برای تحول مجموعه طراحی شده است. خوشبینی واقعی زمانی ارزشمند است که بر پایه واقعیت باشد، نه بر پایه آرزو. در عین حال، معتقدم هیچ مدیری نباید از سهامداران بخواهد صرفا به سخنان او اعتماد کنند. اعتماد واقعی زمانی شکل میگیرد که سهامدار، آثار تصمیمهای مدیریتی را در عملکرد شرکت مشاهده کند. به همین دلیل، ما خود را متعهد میدانیم که به جای آنکه از بازار انتظار اعتماد داشته باشیم، با عملکرد خود، زمینه شکلگیری این اعتماد را فراهم کنیم. شرکت سرمایهگذاری گروه صنعتی ملی، مجموعهای با پیشینه ارزشمند، داراییهای قابل توجه، برندهای معتبر و ظرفیتهای فراوان است. اما آنچه آینده این شرکت را تعیین خواهد کرد، نه صرفا ارزش داراییها، بلکه کیفیت مدیریت این ظرفیتهاست. اگر بتوانیم میان سرمایه انسانی، داراییها، شرکتهای تابعه، سرمایهگذاریها، نظام تصمیمگیری و راهبردهای توسعه، هماهنگی ایجاد کنیم، باور دارم این مجموعه میتواند جایگاهی شایستهتر از امروز در اقتصاد کشور و بازار سرمایه به دست آورد. در این مسیر، خود را بیش از هر چیز، امین سرمایه سهامداران میدانم. این مسئولیت، صرفا یک جایگاه مدیریتی نیست؛ بلکه تعهدی اخلاقی و حرفهای است. هر تصمیمی که در این شرکت اتخاذ میشود، باید از منظر منافع بلندمدت سهامداران قابل دفاع باشد. ممکن است گاهی آسانترین تصمیم، بهترین تصمیم نباشد. هنر مدیریت، انتخاب تصمیم درست است؛ حتی اگر دشوارتر باشد. همچنین میخواهم تأکید کنم که تحول، مقصد نیست؛ یک مسیر است. هیچ سازمانی با یک تصمیم یا یک پروژه متحول نمیشود. تحول، حاصل استمرار، انضباط، یادگیری، اصلاح و پایبندی به اصول حرفهای است. ما این مسیر را آغاز کردهایم و با تمام توان تلاش خواهیم کرد آن را با جدیت، شفافیت و مسئولیتپذیری ادامه دهیم. امیدوارم روزی برسد که بهترین دفاع از عملکرد مدیریت، نه سخنان مدیرعامل، بلکه قضاوت منصفانه سهامداران، تحلیلگران و بازار سرمایه باشد. اگر بتوانیم به آن نقطه برسیم، مطمئن خواهم بود که مسیر درستی را انتخاب کردهایم. از همه سهامداران عزیز، همکاران پرتلاش، اعضای هیئتمدیره، مدیران شرکتهای تابعه و همه کسانی که در این مسیر همراه ما هستند، صمیمانه سپاسگزارم و اطمینان میدهم که با اتکا به برنامه، انضباط، شفافیت و کار حرفهای، تمام تلاش خود را برای صیانت از منافع سهامداران و ارتقای جایگاه شرکت به کار خواهیم بست.